Faire Arbeit in der Gig Economy?

2.1 Keine Entwicklungsmöglichkeiten für Gig Worker

Da Ausbildung und Entwicklung gemäß allgemeiner Auffassung in Eigenverantwortung der Plattformarbeitenden gesehen werden, überrascht es kaum, dass es beinahe keine wissenschaftliche Erkenntnisse zum Thema Personalentwicklung in der Gig Economy gibt. Schon früh wurde festgehalten, dass bei Freelancern, im Vergleich zu traditionell Angestellten, nicht im gleichen Maß in Personalentwicklung investiert wird (Rousseau/Wade-Benzoni 1994). Dazu kommt, dass sie in der Regel für die Entwicklung ihrer Fähigkeiten und Kenntnisse selbst aufkommen müssen (Peel/Inkson 2004).

Der Bedarf an Entwicklung unter Plattformarbeitenden ist erwiesenermaßen hoch. Der CIPD Survey Report (2017) zeigt, dass 57 Prozent der Arbeitenden in der Gig Economy (im Vergleich zu 64 Prozent der Arbeitenden in einem herkömmlichen Anstellungsverhältnis) der Meinung sind, dass sie im Verlauf ihrer beruflichen Karriere weitere Fähigkeiten entwickeln oder Ausbildungen und Weiterbildungen besuchen müssen. Insbesondere junge Personen sind von der Relevanz der Entwicklung ihrer Fähigkeiten überzeugt. Außerdem geben Gig Worker im Vergleich zu anderen Beschäftigten insgesamt mehr Hindernisse betreffs ihrer eigenen Entwicklung an (CIPD 2017).

Zu bedenken ist außerdem, dass Personalentwicklung in klassischen Organisationen ganz direkt in der alltäglichen personalen Führungsbeziehung bzw. auch unter den Peers (_‚learning on the job‘) stattfinden kann. Für eine Plattformorganisation, wo es keine auf alltäglichem Austausch basierende Führungsbeziehung gibt, müssen also entsprechend neue Instrumente geschaffen werden. In Kapitel 3 zeigen wir am Projektbeispiel auf, wie faire Bedingungen zu Personalentwicklung in der Gig Economy ermöglicht und gestaltet werden können.

2.2 Erleben subjektiver Gerechtigkeit als Identifikationsmerkmal funktionierender Systeme

Ein soziales System kann im Wettbewerb nur erfolgreich bestehen, wenn sich die Mitglieder mit dem System identifizieren und auch auf Dauer als gerecht behandelt wahrnehmen (Kühn u.a. 2006). Für die Arbeitszufriedenheit, das Betriebsklima und die Leistungsbereitschaft ist das Erleben subjektiver Gerechtigkeit fundamental. Ungerechte Regelungen werden nicht akzeptiert, ungerechte Vorgesetzte werden abgelehnt und auch (finanzielle) Anreize verfehlen ihre Wirkung, wenn ihre Verteilung subjektiv als ungerecht wahrgenommen wird (ebd.). Da auch eine plattformbasierte Zusammenarbeit ein soziales System darstellt, ist zu erwarten, dass Gig Worker eine höhere Leistungsbereitschaft in diese Zusammenarbeit einbringen, wenn sie sich mit der Plattform identifizieren und sich gerecht behandelt fühlen.

Allgemein werden drei verschiedene Auffassungen von Gerechtigkeit in Unternehmen diskutiert (ebd.): 1. Das allgemeine Gerechtigkeitsprinzip beschreibt eine sehr subjektive Auffassung, dass jede Person das erhalten soll, was sie „verdient“. 2. Bei der Verfahrensgerechtigkeit müssen Prozesse anhand eindeutiger und allgemein verbindlicher Regeln gestaltet sein. 3. Unter Verteilungsgerechtigkeit wird verstanden, dass Regelungen für die Ressourcenverteilung festgelegt werden, die für alle Mitglieder einer sozialen Organisation akzeptabel sind. Bei der Verteilungsgerechtigkeit können wiederum mindestens vier Prinzipien unterschieden werden: Gleichheitsgerechtigkeit, Bedarfsgerechtigkeit, Leistungsgerechtigkeit und Anstrengungsgerechtigkeit.

Uns interessiert, wie das subjektive Gerechtigkeitsempfinden in der Gig Economy erzeugt und aufrechterhalten werden kann. An welchen Prinzipien können sich die Systeme bei Verteilungsprozessen orientieren?

2.3 Psychologische Verträge in der Gig Economy

In den letzten Jahren wurde immer wieder über Spannungen in der Gig Economy berichtet. Den Streiks, Petitionen und Forderungen liegt das Bedürfnis der Plattformarbeitenden zugrunde, menschlicher und letztlich mehr wie Angestellte behandelt zu werden. Das Konzept des psychologischen Vertrags liefert eine mögliche Erklärung für den Sachverhalt (Shanahan/Smith 2019).

Der psychologische Vertrag beschreibt ein ungeschriebenes Abkommen über implizite und explizite Erwartungen und Leistungen, welches zwischen Arbeitgebenden und Arbeitnehmenden besteht und über die Vereinbarungen des rechtlichen Arbeitsvertrags hinausgeht (Millward/Brewerton 2000). Es reflektiert, wie die beiden Parteien die Arbeitsbeziehung einschätzen, was als eigene Verpflichtung wahrgenommen wird und was im Gegenzug dafür erwartet werden kann. Einerseits beinhaltet der psychologische Vertrag greifbare Leistungen wie Entwicklungsmöglichkeiten oder wahrgenommene Fairness bezüglich Benefits, andererseits umfasst er auch ideelle Erwartungen wie gegenseitige Loyalität (CIPD 2022). Dem Konzept kann ein großer Einfluss zugeschrieben werden, da es das tägliche Verhalten beider Instanzen prägt (ebd.). Im Idealfall gehen Arbeitende und Arbeitgebende bzw. Arbeitsvermittelnde gegenseitige Verpflichtungen ein, wodurch eine vertrauensvolle Beziehung ermöglicht wird, welche für beide Seiten attraktiv ist (Shanahan/Smith 2019). Die Spannungen in der Gig Economy können darauf zurückgeführt werden, dass die psychologischen Verträge nicht funktionieren, da sie nicht ausreichend ausgewogen sind. Die Gig Worker beurteilen die Konditionen des Vertrags als unfair oder erachten den psychologischen Vertrag als gebrochen.

Im Kapitel 3 gehen wir der Frage nach, wie eine faire Balance von gegenseitigen Verpflichtungen in der Gig Economy aussehen könnte. Gibt es im Hinblick auf eine faire Wahrnehmung des psychologischen Vertrags Aspekte, die diesbezüglich im Rahmen des Auswahlverfahrens von Gig Workern beachtet werden müssen?

3.1 Faires Arbeitsmodell ‚Office Services‘: vom Business Case zum Projektstart

Mit unserem Praxispartner im Projekt FAMOS, einer mittelständischen Digitalisierungsagentur, kamen wir aufgrund ihres Business Case zu einem innovativen Arbeitsmodell ins Gespräch. Mit dem Modell sollen einerseits KMU in der eigenen Digitalisierung unterstützt werden, indem sie im Arbeitsalltag in verschiedenen Bereichen der Administration entlastet werden (z.B. bei der Buchhaltung oder bei Auftritten im Web und in sozialen Medien). Die Entlastung soll durch Profis der jeweiligen fachlichen Herausforderung erfolgen (sogenannte Office-Service-Fachkräfte), welche über die Plattform unseres Praxispartners vermittelt werden. Da es sich für die KMU nicht lohnt, hierfür eine Person fest anzustellen, sollen diese Dienstleistungen von den KMU flexibel bezogen werden können. Die KMU können auf diese Weise von einer hohen Ausführungsqualität bei gleichzeitig tiefen Personalkosten profitieren. Auf der anderen Seite sollen die Office-Service-Fachkräfte bei der vermittelnden Plattform unseres Praxispartners unter fairen und flexiblen Bedingungen angestellt sein. Angedacht ist dabei die Vertragsform „Arbeit auf Abruf“ (Bericht des Bundesrates 2021), was konkret heißt, dass die Office-Service-Fachkräfte auf diese Weise, neben den Vorteilen von Gig Work im Hinblick auf Flexibilität und Selbstständigkeit, zusätzlich von sozialer Absicherung profitieren könnten.

Als Forschungspartner der Arbeits- und Organisationspsychologie galt unser Interesse an dem innovativen Business Case insbesondere zwei Themen: den Personalentwicklungsmaßnahmen und dem Community Building. Wir gingen davon aus, dass für Menschen, die zuvor in festen, hierarchischen und ortsgebundenen Arbeitsverhältnissen beruflich sozialisiert waren, dieses Arbeitsmodell eine Entwicklungsherausforderung darstellt. Daher würden neuartige, passende Instrumente für die Personal- und Organisationsentwicklung geschaffen werden müssen, damit diese neuartige Vermittlungsplattform praxistauglich sein könnte.

Das Projekt wird in zwei Pilotphasen von jeweils sechs Monaten durchgeführt, wobei Maßnahmen iterativ entwickelt und getestet werden. Im Hinblick auf die „alte“ Arbeitswelt nehmen wir an, dass Personalentwicklung auch ein wichtiger Bestandteil in Arbeitsmodellen der „neuen“ Welt und somit auch in der Gig Economy sein müsste. Wir erachten folglich die Personalentwicklung als ersten wichtigen integralen Bestandteil der Plattform. Zunächst war davon auszugehen, dass die internen Anforderungen an digitalisierte Arbeit (sowohl inhaltlich als auch organisatorisch) so hoch sind, dass Arbeitende mit typischen Qualifikationen im Administrationsbereich, welche in der „alten“ analog geprägten Arbeitswelt sozialisiert sind, besondere Unterstützung benötigen würden (Lehdonvirta 2018; Meissner u.a. 2016). Um diese Kompetenzen zu entwickeln, erarbeiteten wir ein Development Center, das speziell auf entsprechende Herausforderungen ausgelegt ist, etwa virtuelle Zusammenarbeit, Selbstführung und Wissensaustausch. Als zweites Thema interessiert uns der Aufbau von Gemeinschaftsgefühl. Um der in den bisherigen Strukturen von Gig Work angelegten Vereinzelung entgegenzuwirken, zielen wir darauf ab, die Entwicklung von Community-Strukturen zu unterstützen, die eine nachhaltige Zusammenarbeit ermöglichen. Mit den Community-Strukturen sollen Wissensaustausch, gegenseitige Unterstützung und Vertretungen sichergestellt sowie eine Grundlage für die Entwicklung eines Zugehörigkeitsgefühls geboten werden.

Infolge der Covid-Pandemie wurde der Projektstart um zwei Jahre verschoben. Aufgrund der deutlichen Veränderung der Ausgangslage in dieser Zeit mussten gewisse Aspekte des Arbeitsmodells angepasst werden. Einerseits kann aufgrund der Homeoffice-Situation während der Pandemie aktuell davon ausgegangen werden, dass die digitalen Arbeitsanforderungen für die meisten Personen im administrativen Arbeitsumfeld keine so große Herausforderung mehr darstellen und deshalb von geringerer Relevanz für die Personalentwicklung sind. Andererseits musste das Organisationsmodell insofern verändert werden, als die Fachkräfte ihre Aufträge über das eigene Netzwerk akquirieren und die Vergütung für ihre Dienstleistungen eigenständig aushandeln. Die Fachkräfte agieren somit mit einem hohen Maß an Selbstständigkeit und Flexibilität und die Herausforderung der eigenständigen Kundenakquise sowie die damit verbundenen Kompetenzen traten als Bedarf für die Personalentwicklung viel stärker in den Vordergrund.

Einhergehend mit den veränderten Anforderungen der Personalentwicklung überprüften wir auch die Methoden für Personalentwicklung und Community Building. Vor der Pandemie betrachteten wir diese zwei Maßnahmen als separate Instrumente. Im Zuge der Neubewertung, wie Personalentwicklung und Community Building stattfinden könnten, wies eine von uns betreute Studierendenarbeit (Ferraro u.a. 2022) darauf hin, dass die Personalentwicklung sinnvollerweise in die Community-Strukturen zu integrieren ist. Innerhalb der Community gibt es gemäß Literatur sowie Expert*innen verschiedene Methoden, die für die Personalentwicklung eingesetzt werden könnten: Durch ein Mentoring innerhalb der Community kann der Wissenstransfer unter Mitgliedern mit unterschiedlichem Erfahrungsschatz gefördert und Wissen weiterentwickelt werden (Helmold 2022). Es lassen sich Wissensdatenbanken integrieren, welche rasche Hilfestellungen und individuelle Weiterentwicklung ermöglichen (Arbeitswelt-Bericht 2021). Als weitere geeignete virtuelle Methode können auch E-Learnings eingesetzt werden, wodurch persönlich relevante Kompetenzen in Eigenverantwortung erarbeitet werden können (Hasenbein 2020). Außerdem betonen Expert*innen, dass beim Lernen in der Praxis neben den virtuellen Methoden häufig auch Face-to-face-Formate zum Einsatz kommen.

3.2 Fairness durch Personalentwicklung und Community Building

Mit dem Arbeitsmodell von FAMOS streben wir aktiv eine faire Balance von Risiken und Chancen unter den Stakeholdern an. Auf der Ebene der ökonomischen und rechtlichen Fairness bietet dieses Modell den Arbeitenden im Rahmen der Anstellung eine soziale Absicherung, was eine neue Form der Selbstständigkeit mit einer gewissen Abfederung ermöglicht. Darüber hinaus und im Sinne eines ausgewogenen psychologischen Vertrags soll es zwischen den Office-Service-Fachkräften und der Plattformbetreiberin zu einer beidseitig gewinnbringenden Austauschbeziehung kommen. Dazu tragen aus unserer Sicht das Angebot von Community Building und Personalentwicklung maßgeblich bei. Die Maßnahmen sind gewinnbringend für beide Instanzen und ermöglichen im Idealfall eine Beziehung, die durch Vertrauen und Commitment geprägt ist. Als Voraussetzung dafür, dass der psychologische Vertrag beidseitig langfristig als fair beurteilt werden kann, scheint es uns wichtig, dass die gegenseitigen Erwartungen im Auswahlverfahren diskutiert und explizit gemacht werden.

Frühere Untersuchungen haben gezeigt, dass Entwicklungsmaßnahmen nicht zum Erfolg führen, wenn sie nicht bezahlt werden und außerhalb der Arbeitszeit absolviert werden sollen (ArbeitGestalten 2020; CIPD 2017). Es stellt sich die Frage, wo die Kostenübernahme für Personalentwicklung anzusiedeln ist. Es ist davon auszugehen, dass die Verteilung der Pflichten in der Gig Economy sich von derjenigen eines herkömmlichen Anstellungsverhältnisses unterscheidet. Ein Beispiel dafür sind die Erkenntnisse von Meijerink und Keegan (2019). Sie beschreiben, dass die Umsetzung von Human-Resource-Management-Aktivitäten in der Gig Economy von der aktiven Beteiligung aller Schlüsselfiguren (Gig Worker, vermittelnde Plattform und Kund*innen) abhängig ist. Dies sei darauf zurückzuführen, dass das gesamte Ökosystem der Plattform auf den multilateralen Austausch zwischen diesen drei Schlüsselfiguren ausgelegt ist. Arbeitende in der Gig Economy haben somit nicht ausschließlich die Rolle von Empfänger*innen, sondern werden ebenso als aktive Beteiligte der HRM-Aktivitäten eingesetzt (Meijerink/Keegan 2019). In unserem Projekt ist die Frage der Finanzierung zwar für die Pilotphase geklärt, aber noch nicht darüber hinaus – und ist somit auch eine offene Forschungsfrage.

3.3 Community Building und subjektives Gerechtigkeitsempfinden

Eine der ersten Projekterkenntnisse ist, dass das Community Building in der Gig Economy aktiv genutzt werden kann, um subjektives Gerechtigkeitsempfinden und Zugehörigkeit zu fördern. Hinsichtlich des Gerechtigkeitsempfindens stellt sich die Frage, welche Gerechtigkeitsprinzipien in der Gig Economy eine Rolle spielen, um daraus abzuleiten, wie die Community gestaltet werden soll. Für das Organisationsmodell von FAMOS erachten wir die Verteilungsgerechtigkeit (nach Kühn u.a. 2006) als relevant, damit die Office-Service-Fachkräfte eine gerechte Behandlung erleben. Am Beispiel zeigt sich, dass die Verteilungsgerechtigkeit auf verschiedenen Ebenen relevant ist, damit wahrgenommene Fairness hergestellt und aufrechterhalten werden kann.

Auf der Ebene der Community müssen die Umgangsformen und Regelungen für den Austausch und die Beteiligung in den verschiedenen Austauschformaten von allen Mitgliedern akzeptiert sein. So ist mit einem Bedürfnis nach einer Definition zu rechnen, wie stark sich die Mitglieder aktiv in der Community zu engagieren haben. Was geschieht beispielsweise mit Mitgliedern, die ihre Erfahrungen nicht mit anderen teilen und nur als Trittbrettfahrende profitieren? Zudem ist es auf der Ebene des Organisationsmodells möglich, dass auch Vorgaben der Plattformbetreiberin (wie z.B. Arbeitsbedingungen, Anteil der finanziellen Abgabe für Dienstleistungen der Plattform, die Verfügbarkeit des Expertenteams bei Fragen usw.) von den Gig Workern als ungerechte Regelungen wahrgenommen werden.

Innerhalb der Verteilungsgerechtigkeit scheinen wiederum die Leistungsgerechtigkeit bzw. die Anstrengungsgerechtigkeit maßgebende Prinzipien für plattformbasierte Communities. Bei FAMOS fällt das wichtige Thema der Regelung des Lohns zwischen Plattform und Office-Service-Fachkräften weg, da letztere den Preis für ihre Dienstleistungen selbstständig mit den KMU vereinbaren. Umso wichtiger ist dafür die Regelung der selbstständigen Preisvereinbarung. Die Möglichkeit besteht, dass sich zwischen den Fachkräften eine Konkurrenzsituation einstellt. Es ist zu erwarten, dass die unterschiedlichen Preisgestaltungen unter den Fachkräften als fair erachtet werden, wenn sich diese anhand der Leistungsgerechtigkeit bzw. der Anstrengungsgerechtigkeit nachvollziehen lassen. Ein Beispiel dafür wäre, dass der höhere Stundenansatz einer erfahrenen Office-Service-Fachkraft von den übrigen, weniger Erfahrenen als fair erachtet wird, da diese Person bereit ist, ihre Erfahrung in der Community zu teilen, und sich bei Community-Aktivitäten aktiv einbringt.