Accessible Published by De Gruyter Saur July 28, 2017

Einführung des Qualitätsmanagementmodells „Ausgezeichnete Bibliothek“ an der Hochschulbibliothek Heilbronn

Rahel Zoller and Dagmar Dolch
From the journal Bibliotheksdienst

Zusammenfassung

Die Bibliothek der Hochschule Heilbronn erhält im Mai 2017 als eine der ersten Hochschulbibliotheken für Angewandte Wissenschaften das Zertifikat „Ausgezeichnete Bibliothek“. Dieser Projektbericht beschreibt die Arbeit der vorausgehenden drei Jahre, die Besonderheiten und das Vorgehen vor Ort sowie die dadurch entstandenen Verbesserungen und Ergebnisse.

Abstract

The library of Heilbronn University, as one of the first university libraries for applied sciences, is awarded as „Excellent library“ in May 2017. This project report describes the work done during the previous three years, peculiarities and the proceeding in the library as well as improvements and results achieved.

1 Ausgangssituation

Verursacht durch immer größer werdende Studierendenzahlen und wachsende Ansprüche aus Studium, Lehre und Forschung ist die Hochschulbibliothek von einer Einrichtung an einem Standort mit zwei Mitarbeitern zu einer komplexen Organisation mit vier weit voneinander entfernten Standorten und 14 Mitarbeitenden angewachsen. Der Wandel im Bibliothekswesen und die damit einhergehenden neuen Aufgaben und Dienstleistungen stellen sie vor weitere Herausforderungen. Da in absehbarer Zukunft durch die baulichen Neuentwicklungen im Zuge des Entstehens des Heilbronner Bildungscampus am Campus am Europaplatz eine Neustrukturierung der Bibliothek nötig wird, nutzt sie das Projekt sowohl zur Anpassung ihrer Arbeit an die gewachsenen Strukturen sowie zu einer frühzeitigen Optimierung ihrer Vorgehensweisen in Vorgriff auf die geplante Kooperation mit weiteren lokalen Hochschulbibliotheken.

Tab. 1:

Projektdaten.

Projekttitel:Ausgezeichnete Bibliothek – Einführung von Qualitätsmanagement an der Hochschulbibliothek Heilbronn
ProjektbeteiligteBibliothek der Hochschule Heilbronn mit allen Mitarbeitenden (10,8 VZÄ) Institut für Qualitätsmanagement und Organisationsentwicklung in Bibliotheken und Hochschulen (IQO) an der Hochschule der Medien, Stuttgart
Interne Projektpartner:Abteilung für Qualitätsmanagement Personalrat Abteilung für Personalentwicklung Datenschutzbüro Rechenzentrum Abteilung für Kommunikation & Marketing
Partnerprojekte:Projekt „Ausgezeichnete Bibliothek“ der Bibliothek der Hochschule Albstadt-Sigmaringen
Projektstart:Oktober 2014
Projektende:Zertifizierungsfeier 18.5.2017
Projektauftrag:Qualitätsmanagement im Team schulen und einführen Bibliothek der Hochschule Heilbronn als eine der ersten Hochschulbibliotheken bundesweit zertifizieren lassen
Kosten:Gebühren HdM Stelle Qualitätsmanagementbeauftragte Fahrtkosten, Tagungsräume

2 Projektvorbereitung

Der Bibliotheksleitung standen die allgemein bekannten Qualitätsmodelle und Methoden wie DIN ISO 9001, Erarbeitung eines Bibliothekskonzeptes, Nutzerumfragen etc. zur Auswahl. Für das Modell „Ausgezeichnete Bibliothek“ entschied sie sich, da es bibliotheksspezifisch aber dennoch auf der Basis von in der Wirtschaft anerkannten Modellen entwickelt wurde. Eine unterstützende Betreuung durch das IQO der HdM von Anfang an, eine einfach gehaltene Dokumentation und der Austausch mit anderen Projektbibliotheken bildeten weitere Vorteile. Gleichzeitig ist ein individuelles Vorgehen möglich. Die grundlegende Selbstbewertung löst die Auswahl und Umsetzung geeigneter Qualitätsmanagementmethoden aus und sorgt so dafür, dass die Verbesserung umfassend ist und die Organisation aus eigenem Antrieb nach Verbesserung und Exzellenz strebt.

2.1 Kurzbeschreibung des IQO-Projektes

Das Institut für Qualitätsmanagement und Organisationsentwicklung in Bibliotheken und Hochschulen (IQO) an der Hochschule der Medien Stuttgart hat ein Zertifizierungsverfahren für Bibliotheken entwickelt, das auf den international anerkannten Qualitätsmodellen EFQM und Common Assessment Framework (CAF) basiert. Dieses liefert die Grundlage für das Qualitätszertifikat „Ausgezeichnete Bibliothek“.

Die Vorgehensweise sieht zwei voneinander unabhängige Projektabschnitte vor, an welchen die Projektbibliothek teilnehmen kann[1] :

  1. 1.

    Selbstbewertung anhand eines ausführlichen Selbstbewertungsbogens (SBB), um anschließend Verbesserungsmaßnahmen zu entwickeln,

  2. 2.

    Zertifizierung (fakultativ).

Während der einzelnen Projektphasen leistet das IQO wesentliche Unterstützungsarbeit in Form von Schulungsworkshops, Beratungsangeboten sowie der Bereitstellung von Unterlagen auf einer Projektplattform, die auch den Austausch mit weiteren Projektbibliotheken ermöglicht.

Der SBB gliedert sich, abgeleitet aus dem EFQM-Modell, in folgende Bereiche:

Abb. 1: Bereiche des SBBhttps://www.hdm-stuttgart.de/bi/forschung/iqo/ab/modell/beo-1.jpg [Zugriff: 15.05.2017].
.

Abb. 1:

Bereiche des SBB[2] .

Durch die Selbstbewertung per PDCA-Zyklus[3] wird eine kontinuierliche Verbesserung ermöglicht, welche im SBB dokumentiert wird. Neben den strategischen Papieren und der Prozesslandschaft bzw. einer vorgegebenen Mindestzahl an Prozessen wird der SBB zur Anmeldung zum Audit benötigt.

Das externe Audit erfolgt durch ein Auditorenteam des IQO. Hierbei stellt die Bibliothek vor Ort die eigenen Projektergebnisse vor und erläutert in Gesprächen zwischen Bibliotheksmitarbeitenden und Auditoren den Verbesserungsfortschritt. Nach Auswertung dokumentieren die Auditoren die Ergebnisse in einem Bericht, der Ansatzpunkte für weitere Verbesserungen beinhaltet und überreichten das Zertifikat als „Ausgezeichnete Bibliothek“, welches drei Jahre Gültigkeit besitzt. Eine anschließende Rezertifizierung ist möglich.

2.2 Zustandekommen von Projekt und Projektstelle

Da die Bibliotheksleitung mit weiteren Großprojekten stark ausgelastet war und ist, entschloss man sich sehr schnell eine Projektstelle mit einer Qualitätsmanagementbeauftragten zu schaffen, um die zusätzliche Arbeit überhaupt umsetzen zu können. Da ein 2012 gestellter Projektantrag zum „Verbundprojekt Kooperatives Qualitätsmanagement in den Hochschulbibliotheken Baden-Württembergs“ durch das Ministerium für Wissenschaft, Forschung und Kunst 2013 endgültig abgelehnt wurde, entstand gemeinsam mit Frau Prof. Vonhof die Idee, das bestehende Projekt „Ausgezeichnete Bibliothek, welches bisher hauptsächlich im Bereich Öffentlicher Bibliotheken umgesetzt wurde, auf Bibliotheken von Hochschulen für angewandte Wissenschaften auszudehnen. Letztendlich konnten durch ausdrückliche Unterstützung des Prorektors für Studium und Lehre, welcher auch für den Bereich Qualitätsmanagement verantwortlich ist, und des Kanzlers über Sondermittel eine Diplom-Bibliothekarin über drei Jahre Vollzeit beschäftigt und die benötigten Sachmittel bereitgestellt werden. Ausschlaggebend war, dass es sich um ein strategiekonformes Projekt zur Aufrechterhaltung der hohen Qualität in der Bibliothek im Zusammenhang mit der geplanten gemeinsamen Bibliothek der drei Heilbronner Hochschulen handelte.

2.3 Vorbereitung der Projektorganisation

Um gut vorbereitet zu sein und das gesamte Team durch das Projekt zu steuern, eignete sich die neue Qualitätsmanagementbeauftragte neben ihrer bisherigen beruflichen Erfahrung als Bibliothekarin Wissen in Projektmanagement, Change Management und Qualitätsmanagement an. Zugute kam ihr hierbei neben einer Schulung in Projektmanagement der umfangreiche Bestand an passender Fachliteratur der Bibliothek. Diese Grundlagen ermöglichten einen einfacheren Einstieg in die durch das IQO bereits auf Bibliotheken angepassten Materialien, welche jedoch nicht ohne Fachbegriffe auskommen.

Aus Bibliotheksleiter Michael Schanbacher, stellv. Bibliotheksleitung Rahel Zoller und neuer QM-Beauftragten Dagmar Dolch entwickelte sich durch wöchentliche Jours fixes nach und nach ein gut eingestimmter Lenkungskreis. Die Qualitätsmanagementstelle wurde als Stabsstelle definiert, Projektziele sowie Projektauftrag wurden konkretisiert und gemeinsam konnten in den drei Jahren viele Klippen gemeistert werden. Von vorneherein war klar, dass alle Mitarbeitenden ins Projekt mit einbezogen werden. Dies erforderte auch die Schaffung entsprechender Strukturen, einer gemeinsamen Plattform für die Arbeit mit Dokumenten, intensive Kommunikation über die weit entfernten einzelnen Standorte hinweg und das Implementieren von neuen und gut aufeinander abgestimmten Arbeitsweisen. Neben der Schulung des Teams zum QM-Modell des IQO und Steuerung und Management des Projektes wurde auch die Lösung dieser grundlegenden Voraussetzungen für Teamarbeit zu den Aufgaben der QM-Beauftragten. Schnittstelle zur Hochschulleitung, zum Informations- und Medienausschuss und den Abteilungsleitern der Hochschule blieb Michael Schanbacher als Bibliotheksleiter. Rahel Zoller ergänzte durch kritisch-konstruktives Hinterfragen und pragmatischen Bezug zum Bibliotheksalltag.

2.4 Projektziele

Folgende Ziele hat sich der Lenkungskreis vorgenommen zu erreichen:

  1. Erhöhung der Zufriedenheit von Kunden, Mitarbeitenden und Träger,

  2. Einführung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagement-Modelles zur kontinuierlichen Verbesserung der Bibliothek,

  3. Weiterentwicklung der zeitgemäßen und zukunftsfähigen Bibliotheksorganisation,

  4. Stärkung der Selbstorganisation des Teams durch

    1. Herausbildung neuer Einstellungen,

    2. Klärung von Verantwortlichkeiten und Strukturen,

    3. Veränderte Handlungsmuster,

    4. Vereinheitlichung der Vorgehensweisen: z. B. bei Dokumentenablage aller Mitarbeiter (analog und digital) oder Entscheidungen (z. B. Gebühren),

  5. Zertifizierung als „Ausgezeichnete Bibliothek“ ohne die eigene Identität und Struktur zu verlieren.

Personalabbau oder Versetzungen, Zeitmessung oder Qualitätskontrollen einzelner Personen oder die Analyse aller Prozesse wurden nicht angestrebt.

3 Umsetzung des Projektes

3.1 Projektstart

Für das gesamte Team fand am 29.10.2014 an der HdM gemeinsam mit dem Team des Projektpartners der Hochschulbibliothek Albstadt-Sigmaringen ein Kick-Off statt. Dabei führte Frau Prof. Vonhof vom IQO alle Beteiligten in die Thematik Qualitätsmanagement und das Qualitätsmodell „Ausgezeichnete Bibliothek“ ein.

Bibliotheksleitung und QM-Beauftragte trafen sich zu vier weiteren Workshops des IQOs, um sich in die Themen Bibliothekskonzeption, strategisches Management, Selbstbewertung, Kennzahlen und Prozessmanagement einweisen zu lassen und sich mit dem Projektpartner über Erfahrungen auszutauschen. Zurück im Bibliotheksalltag musste nun in Meilensteinen, Teilarbeitspaketen etc. geplant, aber vor allem mussten dem Team die erlernten Inhalte individuell nahegebracht und geschult werden. Hierzu gab es ganz unterschiedliche Bedürfnisse. Was der eine sich aus Mails, Wiki-Einträgen, Fachliteratur und zusätzlich erstellten Schulungsmaterialien selbst erarbeitete, warf beim nächsten Teammitglied Unverständnis und zahlreiche Fragen auf. Um alle mitzunehmen wurde intensiv untereinander und mit der QM-Beauftragten persönlich gearbeitet oder falls nicht möglich ausführlich telefoniert, aber auch gemeinsam an zwei Klausurtagen in komplexe Themen eingestiegen. Diese waren auch als teambildende Maßnahme äußerst wichtig, da sich die Mitarbeitenden der einzelnen Standorte aufgrund der weiten Entfernungen teils noch nie gesehen hatten. Arbeiten am SBB wurden in Gruppen aufgeteilt, einzelne Ergebnisse schriftlich erarbeitet und diese via Telefonkonferenzen intensiv diskutiert. Besprechungen zu Mitarbeiterbefragungen oder Bibliothekszielen wurden zum Teil über Videokonferenzen geführt, da regelmäßige persönliche Treffen in kurzen Abständen zu aufwändig gewesen wären. Umso wichtiger wurden die zweimal jährlich stattfindenden neu eingeführten Gesamtbesprechungen der Bibliothek und die monatlichen Mitarbeiterbesprechungen in der Zentralbibliothek, zu welchen auch die Mitarbeitenden der Teilbibliotheken Themen und Kommentare schriftlich einreichen können.

3.2 Steuerung des Projektes

Die Weichenstellung nahmen QM-Beauftragte und Bibliotheksleitung immer wöchentlich im Jour Fixe vor, welcher mit Diskussionen über erarbeitete Vorgehensvorschläge, Problemlösungen, Arbeitseinteilungen und Entscheidungen gefüllt war. Hier wurde über das Projektmarketing per Berichte in oder für verschiedenen Hochschulgremien (Senat, Rektorat, Informations- und Medienausschuss, Abteilungsleitersitzungen), Pressearbeit aber auch die Zusammenarbeit mit hochschulinternen Projektpartnern entschieden. So wurde der Personalrat nicht nur zu Beginn des Projektes informiert, sondern auch dessen Mitspracherecht bei Personalumfragen berücksichtigt. Die Abteilung für Qualitätsmanagement der Hochschule und das Datenschutzbüro unterstützten aktiv bei der inhaltlichen und technischen Erstellung der vier Nutzer-/Nicht-Nutzer- bzw. Mitarbeiterbefragungen. Zudem half das Rechenzentrum bei der Auswahl und Einführung eines Dokumentenmanagementsystems, eines Teamkalenders oder der vertieften Nutzung von Outlook. Mit diesen Tools wurde die Basis für eine erfolgreiche Einführung zahlreicher Konzepte sowie die Durchführung vieler Maßnahmen gelegt.

3.3 Neue Maßnahmen und Konzepte

Um die grundsätzliche Ausrichtung der Bibliothek, ihr Selbstverständnis und ihre Ziele explizit zu machen, wurde im ersten Teil des Projekts ein ausführliches schriftliches Bibliothekskonzept entwickelt. Die strategischen Ziele werden dort auf operative heruntergebrochen und durch eine ausführliche Tabelle ergänzt, die die zugehörigen Maßnahmen und Ideen, sowie deren Bearbeitungsstand enthält. Das Bibliothekskonzept und die zugehörige Strategie werden durch ein ebenfalls im Laufe des Projekts ausformuliertes Bestandskonzept ergänzt.

Zudem wurden weitere grundlegende Konzepte durch die Mitarbeitenden erarbeitet, welche zu kundenorientiertem Handeln und Vorgehen befähigen. Hierzu gehört ein ausführliches Konzept zum Kundenreaktionsmanagement, das beschreibt, wie Nutzerrückmeldungen erfasst und ausgewertet werden, so dass systematisch kundenorientierte Verbesserungen entwickelt und vorhandene Fehlermöglichkeiten reduziert werden können. Inzwischen umfasst dieses auch die Evaluation von Einführungs- und Informationskompetenzveranstaltungen.

Das Fortbildungskonzept befasst sich mit der Weiterqualifikation der Bibliotheksmitarbeitenden und legt dafür Rahmenbedingungen fest. Eine Fortbildungsbeauftragte zeichnet für die Umsetzung verantwortlich und kümmert sich um die Verbreitung relevanter Weiterbildungsangebote sowie die Planung und Durchführung hausinterner Fortbildungsveranstaltungen.

Maßgebliche Bedeutung im Projekt hatte die früh getroffene Entscheidung, ein intranetbasiertes Dokumentenmanagementsystem einzuführen. Bis dato wurde ein einfaches Shared-Laufwerk mit begrenzten Schreibrechten mehr schlecht als recht genutzt. So waren dort nur eine Handvoll Datei-Vorlagen abgelegt. In enger Zusammenarbeit mit dem, wie die Bibliothek zum Informations- und Medienzentrum gehörenden Rechenzentrum wurde zuerst ein System aus dem Bereich der Programmierungsentwicklung getestet und als nicht passend verworfen. Die Umstellung auf MS SharePoint hat sich nach mehrjährigem Einsatz bewährt, die Dateiablage wurde an den Prozessen der Bibliothek orientiert aufgebaut und ist so für alle nachvollziehbar. Die Nutzung und selbständige Gestaltung ist zum Alltag geworden. Insbesondere für die gemeinsame Arbeit am SBB und ähnlichen Dateien hat sich SharePoint als unerlässlich erwiesen, zudem werden weitere Features der Plattform wie Teamdiskussionen und die Teamaufgaben inklusive der Verknüpfung mit Outlook genutzt. So liegen dort inzwischen 4.029 Dateien und deren Vorversionen. Nach anfänglichem Konfigurationsbedarf hat sich der Supportaufwand durch das Rechenzentrum auf weniger als eine Anfrage im Monat reduziert.

Im Laufe der Zeit hat sich SharePoint zu einem wichtigen Teil des Wissensmanagements der Bibliothek entwickelt. Dieses wird u. a. durch umfangreiche Wissenssammlungen von ausscheidenden Mitarbeitenden sowie dem eingeübten Dokumentieren von Vorgehensweisen der Mitarbeitenden ergänzt.

Die räumliche Verteilung über vier, zum Teil über 50 km voneinander entfernte Standorte stellt die Bibliothek nicht nur vor logistische und organisatorische Herausforderungen, sondern führte in der Vergangenheit häufig zu unterschiedlichem Verhalten der Bibliotheksmitarbeiter gegenüber Nutzern. Bedingt durch die unterschiedlichen Campus-Größen waren diese zwar im Einzelnen nachvollziehbar, führten aber immer wieder zu Schwierigkeiten, Unverständnis und langen Diskussionen, sowohl mit den Nutzern wie auch teamintern. Um dieser Problematik vorzubeugen sind mittlerweile 15 sogenannte Standards entwickelt worden, die die Vorgehensweisen und Verhaltensmaßgaben zu den häufigsten und wichtigsten wiederkehrenden Fällen kurz und übersichtlich darstellen. Damit wurde bereits nach kürzester Zeit ein einheitlicheres Vorgehen erreicht, was gegenüber den Nutzern zu mehr Transparenz und teamintern zu einer deutlich erhöhten Zufriedenheit geführt hat. Sobald inzwischen ein problematisches oder eventuell zu Schwierigkeiten führendes Thema identifiziert wird, findet sich ein Team aus zwei bis drei Mitarbeitenden, die einen Standardentwurf erarbeiten und anschließend dem Gesamt-Team zur Diskussion stellen. Diese Standards unterstützen zudem bei der Einarbeitung neuer Mitarbeitender und dienen der Orientierung der, bedingt durch das Studiencurriculum, häufig wechselnden studentischen Aushilfen.

3.4 Teamentwicklung

Neben den zahlreichen greifbaren Maßnahmen sind in der Bibliothek weitere Fortschritte zu verzeichnen. Befragt nach der tiefgreifendsten Veränderung geben die Mitarbeiter einhellig die Teamentwicklung an.

Die durch die Projektstruktur notwendige, so bisher nicht erforderliche Zusammenarbeit hat, trotz der weiten räumlichen Streuung, zu einem Zusammenwachsen des gesamten Teams geführt. Es wurden neue Kommunikationswege getestet und die bewährten fest etabliert. Die vermehrte Kommunikation über sachliche und fachliche Fragen hat auch persönlichen Austausch mit sich gebracht, so dass im Team die Stärken und Schwächen der einzelnen bekannt sind und klar ist, wer für welches Gebiet Experte ist oder für neue Fragen vielleicht geeignete Ansätze hat oder mögliche Vorgehensweisen kennt.

Die Zusammenarbeit läuft inzwischen selbstverständlich und ohne Konkurrenzdenken ab. Leistungen werden anerkannt und honoriert, persönliche Tiefs abgefangen und gemeinsam ausgeglichen. Das gute Mit- und Füreinander ermöglicht es, jederzeit schnelle Lösungen für Fragen, Probleme und Anforderungen der Nutzer zu finden.

3.5 Organisationsentwicklung

Nimmt man eine Außenperspektive ein, lässt sich feststellen, dass sich die Organisation Bibliothek grundlegend weiterentwickelt hat bzw. sich in einer ständigen Weiterentwicklung befindet.

Neben den offensichtlich sichtbaren neu etablierten (Kommunikations-)Strukturen, Maßnahmen und in Umsetzung befindlichen Konzepten wurde ein bewussterer Umgang mit Ressourcen, erhöhtes Problem- und Lösungsbewusstsein, sowie der Umgang mit neuen Instrumenten erlernt. Alle Mitarbeitenden sind sich durch die Arbeit im Projekt der Partner und Stakeholder der Bibliothek sowie deren Bedeutung bewusster und bringen aktiv neue Ideen und Innovationsvorschläge ein. Die im EFQM-Modell verankerten Zusammenhänge zwischen Befähigern und Ergebnissen sind dem Bibliotheksteam bekannt und die daraus entstehenden Wirkungszusammenhänge werden vermehrt berücksichtigt. Neue Maßnahmen und Service-Angebote werden dementsprechend auch auf ihre unterschwelligen Auswirkungen untersucht und ausführlich durchdacht.

Stetig wachsende Methodenkompetenz ermöglicht zeitnahes Reagieren auf neue Anforderungen und Sachlagen; so konnte beispielsweise eine Veränderung in der Beschäftigung von Aushilfskräften mit wenig Nachteilen für die Nutzer abgefangen und nach Zuarbeit anderer Abteilungen in kürzester Zeit wieder das voll umfängliche Angebot sichergestellt werden.

Veränderungen und Irritationen von außen, sei es von Seiten des Trägers oder auch technologische Entwicklungen, werden nicht mehr als bedrohlich oder nachteilig empfunden, sondern als Chance gesehen und in Angriff genommen, wobei immer der Zusammenhang mit den aktuellen Zielen der Bibliothek gesucht und eine kundenorientierte Lösung angestrebt wird.

Abb. 2: Zeitlicher Verlauf des Projektes.

Abb. 2:

Zeitlicher Verlauf des Projektes.

3.6 Projektdokumentation

Ein großer Vorteil bei der Erarbeitung von Ergebnissen und Maßnahmen war, dass man sich kaum Gedanken über deren Dokumentation machen musste. Der Selbstbewertungsbogen dient auch als Dokumentation zugehöriger Maßnahmen. Alle Einzeldokumente, Konzepte, Prozesssteckbriefe, Strategiepapiere, Umfrageergebnisse usw. werden hier als Belege eingetragen. Die Ergebnisse aus den Maßnahmen werden teils über Kennzahlen gemessen und ebenfalls im SBB festgehalten. Er bildet also die Vorgabe, Anregung, Dokumentation und den Rahmen für das Projekt. Wo vereinzelt weitere Dokumente nötig sind, können über die Projektplattform des IQO Beispiele bereits zertifizierter Bibliotheken als Best-Practice oder Vorlagen für Prozesssteckbriefe heruntergeladen werden. Generell lässt das Projektkonzept jegliche Art der Dokumentation zu. So hat die Hochschulbibliothek ihre Prozesslandschaft als MindMap dargestellt, ihr Organigramm in MS Visio und Prozesse wurden per Moderationskarten gelegt und fotografiert statt in komplexen Grafiken erarbeitet.

Abb. 3: Prozesslandschaft am Beispiel des Prozesses K1 Benutzungsdienst durchführen.

Abb. 3:

Prozesslandschaft am Beispiel des Prozesses K1 Benutzungsdienst durchführen.

4 Projektabschluss

Was hart erarbeitet wurde, soll natürlich angemessen gefeiert werden. So steht bei Entstehung dieses Textes die Zertifizierungsfeier kurz bevor, welche die Hochschule Heilbronn in den eigenen Räumen begeht. Der Auditbericht der Gutachter liegt seit wenigen Tagen vor, eine Auseinandersetzung mit den darin enthaltenen Bewertungen und Verbesserungspotenzialen fand noch nicht statt. Eine Evaluation des Projektes steht noch aus, ist jedoch teilweise in Form eines Klausurtages zum Kick-Out geplant. Hier sollen die Besprechung des Auditberichtes mit Prof. Vonhof, Lessons-Learned und Projekt-Review mit dem gesamten Bibliotheksteam den Tag füllen.

Dennoch soll hier ein knapper erster Rückblick aus Sicht der beiden Autorinnen gehalten werden.

Natürlich kann man den Bibliotheksablauf nicht einfach stoppen und so wurde das Projekt quasi neben den normalen Aufgaben zusätzlich bearbeitet. Da der Vertrag der QM-Beauftragten auf zwei Jahre Laufzeit befristet war, musste hier nachgesteuert und verlängert werden. Gleichzeitig gab es aufgrund befristeter Verträge im Team sechs Personalwechsel, die Einarbeitungszeit bedurften. Ein gemeinsames Bild von Projekt- bzw. Bibliothekszielen zu finden, war anfangs aufwändig, legte aber Grundlagen für die Teamarbeit und verband die Einzelpersonen, welche sich vorher kaum kannten, miteinander. Ein grundsätzliches Verständnis für die theoretischen Grundlagen zu schaffen, war die größte Herausforderung. Insbesondere da es noch kaum Beispiele für „Ausgezeichnete“ wissenschaftliche Bibliotheken gibt. Etwas einfacher war die Überwindung des unterschiedlichen Wissensstands im Bibliotheksteam in grundlegenden Arbeitstechniken und -methoden sowie zugehöriger Software.

Eindeutig kann man bereits jetzt sagen, dass sich die große Mühe gelohnt hat. Die Teamzusammengehörigkeit über vier Standorte hinweg hat sich durch die Verständigung über gemeinsame Ziele und Vorgehensweisen und entstehende Diskussionen über Vereinheitlichung von Prozessen und Vorgehensweisen massiv verbessert. Hilfreich war hierbei auch, dass die Bibliotheksleitung nicht nur hinter sondern „mitten im“ Projekt stand. Durch das stärkere Teilen von Informationen und Diskutieren vieler Themen vollzog sich automatisch ein Change Management hin zu neuen Verantwortlichkeiten, selbständigerem Arbeiten und kleinen Projektumsetzungen. Besonders wichtig war jedoch die persönliche Kommunikation in Besprechungen oder bei Telefonaten. Die Offenheit für Neues wurde auch durch den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (Plan – Do – Check – (Re)Act) gefördert. Er machte Mut Ideen zu äußern, Perfektionismus beiseite zu schieben und Dinge erstmal auszuprobieren, um sie nach und nach zu verbessern.

Insgesamt blieb die Identität der Bibliothek und des Teams erhalten, Veränderungen wurden mittels zahlreicher kleiner Stellschrauben erzielt, diese ziehen aber große Wirkungen nach sich.

5 Fazit

Einer der Grundgedanken des CAF-Modells, die Organisation selbst zum Streben nach Exzellenz anzuregen, ist in der Hochschulbibliothek Heilbronn Realität geworden. Das gesamte Team steht hinter den neuen Strukturen und dem Zertifikat. Das QM-System ist nachhaltig im Bibliotheksalltag angekommen und wird nach der Zertifizierung nicht in Vergessenheit geraten.

Die Bibliotheksleitung würde das Projekt (unter den gegebenen Ausgangsbedingungen) sofort wieder durchführen und fasst eine Rezertifizierung nach den drei Jahren Zertifizierungslaufzeit ins Auge. Lediglich das Vorgehen im Projekt würde heute etwas anders strukturiert, beispielsweise würde eine frühere Beschäftigung mit den Ergebniskriterien und den Kennzahlen angestrebt.

Bereits jetzt sind weitere Maßnahmen und Schritte im Sinne des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses in Arbeit bzw. in Planung. Insbesondere im Hinblick auf die Neubauplanung und die Kooperation mit weiteren lokalen Hochschulen sollen die erlernten Methoden und Instrumente angewandt und zur Entwicklung einer exzellenten (neuen) Organisation eingesetzt werden.

Published Online: 2017-07-28
Published in Print: 2017-08-01

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