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Publicly Available Published by De Gruyter Saur July 24, 2018

PwCPlus 3.0 – Fachinformationssystem migriert agil

Ein Werkstattbericht

  • Ruth Elsholz

    Dr. Ruth Elsholz leitet bei PwC (PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft) den Bereich Knowledge Transfer. Als Unternehmen, das vom Wissen in den Köpfen seiner Mitarbeitenden lebt, hat Wissenstransfer eine lange Tradition bei PwC. Wissen generieren, bewahren und austauschen durch maßgeschneiderte Informationssysteme ist eine der Kernaufgaben und das zentrale Recherche-Tool hierfür PwCPlus (pwcplus.de).Privat recherchiert die Autorin zum Ausgleich ganz alte Geschichten. Mehr dazu unter www.ruthelsholz.de.

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Die Motivation

PwCPlus, die 20 Jahre alte Research-Plattform für Fachinformationen der Wirtschaftsprüfung, ist – darauf sind wir sehr stolz – einer der Piloten unseres neuen PwC Experience Centers und wurde mit dessen sogenanntem BXT-Ansatz auf eine smartere Umgebung migriert: PwCPlus 3.0.

Besagter BXT-Ansatz verfährt nach dem neudeutschen Motto „providing you with the best solution possible and solving your problem“, indem er erklärtermaßen an der Schnittstelle von Business, eXperience und Technology (BXT) das Beste von PwC in einer Weise verbindet, die schnellere Ergebnisse liefert, agiler ist und nachvollziehbarer für unsere Kunden – von der Idee über die Ausführung bis zur Auslieferung des fertigen Produkts.

Soweit, so abstrakt, jedenfalls für uns, nicht für das Experience Center. Das multidisziplinäre Team aus Kreativen, Software-Entwicklern, Software-Architekten und Ingenieuren hat seine unkonventionellen Räumlichkeiten im Frankfurter Tower 185 in der 34. Etage und bildet das Kompetenzzentrum von PwC rund um innovative digitale Lösungen für die eigene Belegschaft, aber auch für Kunden. Deswegen waren wir alle gespannt, was passieren würde, wenn ein neuer Ansatz auf altbewährte Workflows trifft und sich dabei junge Entwickler mit erfahrenen Projekt-Hasen, reife Fachbereichsvertreterinnen mit Hoodie-Designern mischen.

Die Historie

PwCPlus hat bereits mehrere Migrationen durchlaufen:

  1. Seit 1998 firmierte es intern als schlichte Lotus Notes-Datenbank mit Web-Schnittstelle unter dem Namen IFS (Information System Financial Services) und extern als „CIS Client Information System“.

  2. 2008 wurde die inhaltliche Basis von der FS-Industrie auf die gesamte Wirtschaftsprüfung (Assurance) verbreitert und intern unter dem Namen AIS (Assurance Information System) angeboten.

  3. 2010 integrierte sich CIS für die Kunden in ein PwC-Portal mit Freemium-Konzept und übernahm bei der folgenden Migration den Namen des Portals: PwCPlus.

  4. 2014 wurde beim nächsten Plattformwechsel das Content-Management-System im Zuge eines Piloten in die Cloud verlagert, Front-End und Userverwaltung erhielten eine Sharepoint-Oberfläche.

Der Status quo

Auf Seiten der Redaktion:

  1. Es gab ein zentral verwaltetes Redaktionssystem mit eingeschränkten Editor-Lizenzen, einem komplexen Redaktionsprozess, der die Fähigkeiten eines technischen Redakteurs oder einer Redakteurin verlangte und das vormals dezentrale Konzept der Inhaltspflege auf wenige Personen konzentrierte, die zwar Information Professionals sind, aber vom Geschäft der Wirtschaftsprüfung oder der Beratung keine praktisch vertiefte Kenntnis haben.

  2. Das führte zu wachsender Entfremdung der Content-Lieferanten von „ihrem“ System, denn was man nicht selbst verfasst hat, mit dem identifiziert man sich auch nicht so leicht.

  3. Daraus folgte inhaltlich ein Qualitätsverlust, weil die Anreicherung der Dokumente mit Metadaten, die Referenzerstellung und die Formulierung von Titeln und Teasern bei einem Fachinformationssystem durch Fachleute aus der Praxis erfahrungsgemäß spezifischer geschieht als das mit eher generischem Wissen der Fall sein kann.

  4. Es gab zwei getrennte Redaktionsbereiche für die Inhaltsdokumente und für die Rahmenseiten der Applikation (FAQ, Menüführung, Abonnementinfos, etc.).

  5. Die Abhängigkeiten von zwei Dienstleistern und langwierige Kommunikationsschleifen im Fehlermelde- und Behebungsprozess führten zu intransparente Release-Zyklen.

Auf Seiten der Userverwaltung:

  1. Es bestanden zwei getrennte Verwaltungen für interne und externe Nutzung mit entsprechend hohem Administrationsaufwand.

  2. Grenzüberschreitende Zugriffsberechtigung gab es nur nach Einzelfreischaltung bestimmter Länder und unter Hinzuziehung der jeweiligen Länder-IT.

Aus Nutzer-Perspektive:

  1. wenig ansprechende Gestaltung der Bedienoberfläche, sehr textlastig, schwer zugängliche Navigation

  2. unbefriedigende Suchergebnisse

  3. lange Lade-Zeiten des Systems

  4. keine Mobilfähigkeit

  5. keine Zugriffsmöglichkeit für interne PwC-Gesellschaften außerhalb von PwC Europe

Aus IT-Perspektive:

  1. Die Systemwartungskompetenz war durch Outsourcing der Redaktionskomponente begrenzt.

  2. Lizenzgebühren führten zu hohen Maintenance-Kosten, Wartungsverträge mit zwei Dienstleistern zu schwerfälligen Release-Zyklen.

  3. Die Weiterentwicklung des Systems (z. B. durch Anbindung weiterer Informationskanäle wie APPs) war aufgrund der Systemkomplexität erschwert.

Der Scope von PwCPlus 3.0

Ziel war die Migration des existierenden Fachinformationssystems PwCPlus auf eine neue Plattform. Das System sollte dabei technisch zukunftsfähig gemacht werden durch:

  1. bessere Suche

  2. schnellere Reaktionszeiten

  3. intuitivere und smartere Nutzeroberfläche

  4. Responsive Design

  5. erhöhte Schnittstellenaffinität

  6. internationale Skalierbarkeit

  7. Anwendung globaler Firmen-IT-Standards

  8. effizienteres Editieren

  9. Anbindungsoption für intelligente Recherche-Technologien

  10. Verringerung der Betriebskosten durch skalierungsfähiges Hosting in der Cloud

Veranschlagt waren ein Zeitfenster von sechs Monaten und Kosten von 100.000 Euro.

Dazu kam der Management-Beschluss:

  1. Das Projekt wird im agilen Vorgehensmodell umgesetzt.

  2. Das Projekt soll auch Erfahrungen generieren, u. a. zu den Themen agile Entwicklung, Beschleunigung bisheriger Prozesse und Integration von Compliance-Anforderungen (IT-Security und Datenschutz).

Vorgehen

Die Entscheidung fiel für ein Open Source CMS, weil

  1. aktuell ca. 50.000 Open Source-Installationen dieses Produkts bestanden.

  2. ein modularer Aufbau garantieren sollte, dass nur wirklich benötigte Bestandteile zum Einsatz kommen.

  3. „Lean Development” ein einfaches aber skalierbares Backend ermöglichte.

  4. ein direkter Zugang zu den Entwicklern und Designern (!) sichergestellt werden konnte.

Warum dieses Produkt und warum eine kleine Agentur beauftragen?

Open Source CMS „aus erster Hand”: Wir arbeiten direkt mit den Entwicklern des CMS zusammen, die nicht nur Zugang zur Community haben, sondern selbst im Zentrum stehen.

  1. Partnerschaftliche Zusammenarbeit: Wir arbeiten im Rahmen des Experience Centers sehr eng vor Ort mit dem Agentur-Team zusammen.

  2. Geringes Risiko durch agiles Vorgehen: Wir müssen kein großes Investment beschließen, sondern beauftragen in sich geschlossene Iterationen.

  3. Fokus auf User Experience: Wir wollen eine deutliche Vereinfachung aus Sicht des Anwenders erreichen.

Geplante Meilensteine

Erstellung eines Proof of Concept mit den Zielen:

  1. Nachweis der grundsätzlichen Machbarkeit

  2. Migration der Inhalte bzw. Anbindung des Alt-Systems

  3. Nachweis der Anbindung der globalen User-Admin als User-Store

  4. Interner Pilot mit Live-Schaltung nach sechs Monaten

Schnellboot trifft Tanker – oder: Was wir nach fünf Monaten erkennen müssen

Aus dem Steakholder-Report spricht Ernüchterung:

„In der frühen Projektphase hat das agile Vorgehen sehr schnell und effizient zu Ergebnissen geführt. Die Endphase des Projekts dauert nun leider bereits einige Wochen an: Entgegen dem ursprünglichen Vorhaben, nur tatsächlich notwendige Formalitäten zu bearbeiten, können wir aus heutiger Sicht keine formalen Tasks einsparen, wenn das PwCPlus-Tool die Security- und Datenschutzprüfungen von PwC durchlaufen soll. Der entgegen der ursprünglichen Planung langsame Fortschritt ist insb. für die beteiligten Mitarbeiter nicht zufriedenstellend. Allerdings scheint der Weg entlang der etablierten Prozesse derzeit der einzig umsetzbare.“

Wie gehen wir diesen Weg?

„Etablierte Prozesse“ meint nichts weniger als Handbuch- und Dokumentationsunterlagen im dreistelligen Seiten-Bereich auszufüllen und in den Freigabeprozess zu schleusen. Es meint die Beantragung von Penetrationstests, deren Durchführung und Auswertung und Wiedertesten nach Fehlerbehebung, die Prüfung des neuen Systems auf Herz und Nieren nach allen Vorgaben auch der neuen EU-Datenschutzgrundverordnung, die ab 25. Mai 2018 gilt, sowie die Abstimmung bezüglich der internationalen Erfordernisse wie Anbindung an die globale Userverwaltung.

Wir entwickelten hierzu einen Zehn-Punkte-Plan und etablierten einen wöchentlichen Jour Fixe, bei dem wir uns alle Rechenschaft über den jeweiligen Status gaben und diesen auch schonungslos protokollierten. Es sind inzwischen an Bord:

  1. Externer Dienstleister

  2. Projektleitung mit Vertretung

  3. IT-Service Manager PwCPlus

  4. IT-Compliance Vertreter

  5. Zwei Experience Center-Mitarbeiter/innen

  6. Zwei Vertreter/innen der Fachseite

Der Zehn-Punkte-Plan:

Bestätigung Neuplanung / Phase II durch LT
AbnahmebOpH (business Operation Handbook)
Abnahme Compliance Paket (DSB, bOpH)
Bewertung des Systems(Software wird u. a. einem Penetrationstest unterzogen)
Aufnahme in den Service Katalog „PwCPlus 3.0“(einschl. Dokumentationen, bspw. SLA)
Schulung der Redakteure
Installation des Live-Systems und Datenmigration
Anwenderkommunikation bzgl. bevorstehendem Systemwechsel
Umschalten vom derzeitigen PwCPlus auf PwCPlus 3.0
Go Live abgeschlossen

Wir halten unsere Jour Fixes per Video-Telefonie ab. Das funktioniert beinah reibungslos, nur in der Kommunikation mit dem externen Dienstleister kommt es gelegentlich zu Unwuchten, weil die Updates der Agenda nach draußen nicht immer erwartungsgemäß eintreffen.

Per Kamera sehen wir uns in die manchmal fröhlichen, manchmal verzweifelt-zerrauften Mienen und wissen nicht, ob wir lachen oder weinen sollen, wenn das Verantwortungspingpong im großen Haus mal wieder schnöde Blüten treibt:

Ein Auszug aus dem Workbook, das die Projektleitung nun wöchentlich aktualisiert und aus dem uns mitunter das Murmeltier nervend grüßt, ein Doku-Beispiel zum Versenden des monatlichen Status-Reports an die Stakeholder illustriert: Niemand hatte es so minutiös gewollt, aber erst, als es so minutiös wurde, lief es.

Update 11.07 A: habe das hier eingetragen, damit es auf der Agenda bleibt.

Update, JF, 20.07.: A schickt B einen friendlyreminder, damit das nicht untergeht.

27.7. B schickt am 1.8.den Report.

Update, JF, 03.08.: als laufend geflagged für (hoffentlich) vorletzten Statusreport.

Update, JF, 31.08.: C schickt einen friendlyreminder an B.

07.09. JF: hängt vom Pentest ab. D klärt das Datum wegen Pentest. Statusbericht mit Hinweis auf Pentest möglicher Datum-Verschiebung wird in den Statusbericht übernommen und wird von B gesendet.

Update, JF, 12.09.: Einige Fragen an E, Status aber so in Ordnung, sobald Bestätigung von E bzgl. offener Fragen da ist, kann dieser versandt werden.

Update, JF, 28.09.: Geht nächsten Donnerstag, 05.10.2017 raus – dann sollten wir auch ein Gefühl dafür haben, wie nah wir am Go-Live Datum landen werden.

Update, JF, 05.10.: Einige offene Punkte vor Go-Live (keine Showstopper, Pentest-Abschlussbericht steht noch aus), Termin ist allerdings immer noch sehr sportlich – zwei Wochen Vorlauf vor Go Live benötigt. Kommunikation hierauf ausrichten, Go Live startet am 01.11.2017 (31.10.2017 Feiertag), vollständige Live-Setzung kann bis zu zwei Wochen (15.11.2017) dauern. Dies natürlich unter Vorbehalt der finalen Freigabe / des Abschlussberichts von IT-Security / Pentest.

Update, JF, 19.10.: Versandt und OK – nächster Termin 01.11.

Update, JF, 02.11.: Folgt – A und B stimmen sich am 03.11. nochmal dazu ab.

Update, JF, 15.11.: Zum Go-Live nochmal zu verschicken.

Task Force im War Room zum Endspurt

Die letzten zwei Wochen verbringen wir auf Vorschlag der Projektleitung im sogenannten War Room. Die Kerntruppe sitzt Vollzeit beisammen und kann sich auf kleinstem Dienstweg über auftretende Probleme verständigen. Es gibt selbstgebackene Plätzchen aus dem Fach-Team, denn es weihnachtet schon. Zwischendurch versorgt uns das Experience Center mit Brain Food, das von den beinah täglich stattfindenden Digital Workshops und Kunden Events übrig ist. Jemand hat Musik mitgebracht und erfreut mit dem unangekündigten Abspiel von Reinhard Meys „Über den Wolken“ vor allem die Älteren unter uns. Echte Tischkickersitzsack-Atmosphäre also – und: es ist tatsächlich effizient! Pünktlich am 29. November 2017 um 15 Uhr gehen wir live. Danach gibt es ein Gruppenfoto und Sekt! Das Foto wird gleich an die Stakeholder verschickt, woraufhin Glückwünsche in großer Zahl eintreffen. Das ist nicht mehr entscheidend für dieses Projekt, wohl aber für ein folgendes.

Was war positiv an diesem Piloten?

Positiv waren:

  1. Die Motivation: Gute Zusammenarbeit im Projekt-Team durch Transparenz und absolute Offenheit. Die Stimmung war durchgehend gut, trotz einiger Hänger, denn Stakeholder und Investoren haben uns weitgehend freie Hand gelassen, unbeeindruckt von Zeitverzögerungen und Kostensteigerung. Dies wohl hauptsächlich wegen der transparenten Kommunikation, der monatlichen Statusberichte an Leadership Board und Stakeholder und des Grundkonsenses, dass Lessons learned einen Teil des Projekterfolges ausmachen sollten.

  2. Die Nutzer-Akzeptanz: Durch frühzeitige und mehrfache Usability Tests mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und externen Interessentengruppen im Experience Center nebst minutiöser Auswertung konnte eine für mich überraschende Akzeptanz-Steigerung erzielt werden. Tatsächlich hatten alle Beteiligten als nominierte Vertreter erfolgskritischer Business Units nicht nur die Möglichkeit, ihre Vorstellungen und Präferenzen beim Umgang mit dem neuen System zu äußern, sie durften auch erleben, dass diese mit der nächsten Iteration umgesetzt wurden. Ausrufe wie: „Da sind ja meine Dokumente!“ oder: „Aha, genauso hatte ich mir das vorgestellt!“ nahmen mir viel von meiner ursprünglichen Nervosität, die von den negativen Erfahrungen aus der vorangegangenen Migration von der Plattform eines großen Softwarehauses zu der eines anderen herrührte. Verstärkt wurde damals der negative Effekt durch die ungeprüfte Annahme der Kommunikationsabteilung, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter würden die veränderte Nutzeroberfläche bereits vom Intranet her kennen und akzeptieren. Es sei also nicht notwendig, sie auf den Plattformwechsel vorzubereiten oder gar an deren Entwicklung zu beteiligen.

  3. Das agile Vorgehen: „Wir bräuchten hier noch dieses...“, „Das müssten wir neu priorisieren vor jenes“, „Übrigens ist die Anforderung für eine weitere App hereingekommen, das müssen wir noch unterbringen...“ Es klingt wie ein Wunschkonzert und erinnerte mich fast an die frühen Jahre unseres Systems, als wir noch zwei „persönliche“ Entwickler im Bereich sitzen hatten, die auf Zuruf über den Flur hinweg arbeiteten. Das gab es hier wieder. Natürlich im Rahmen der Budget- und Zeitvorgaben des Projektleiters, der die vereinbarte Summe nicht aus den Augen verlieren durfte, bei relevanter Spezifikation aber auch nicht abgeneigt war, Budget-Erweiterung zu diskutieren und genehmigen zu lassen.

Was hätten wir uns gern erspart?

Verzichtet hätten wir gerne auf:

  1. Administrative Aufwände: Initial unterschätzter Umfang der zu durchlaufenden Compliance- und Sicherheits-Prozesse von OpH über BIA bis 2-Factor-Authentifizierung und Pentesting mit erforderlicher Neuplanung der zweiten Projektphase.

  2. Ressourcen-Engpässe: Durch Projektverlängerung und Zusatzaufwände musste das Involvement des IT-Service Managements neu geklärt und sichergestellt werden.

  3. Verschiebung des GoLive-Termins um mehrere Monate.

  4. Budgeterhöhung durch oben genannte Zusatzaufwände um ein Drittel.

Würden wir es wieder machen?

Ja und ja. Allerdings unter Beachtung folgender Punkte:

  1. Administration: Für kleinere Dienstleister muss eine „lästige Liste“ zusammengestellt werden, die alle Compliance- und Dokumentationserfordernisse enthält und Bedingung für dessen Beauftragung ist.

  2. Agiles Vorgehen: Dieses Verfahren birgt die Gefahr der Konturlosigkeit und des Ausfransens durch Zusatz-Spezifikationen. Hier sind strikte Prüfungsintervalle, ein transparentes Projektmanagement, klare Zuständigkeiten und fortlaufende Justierung erforderlich, damit „günstiger“ nicht am Ende „teurer“ wird und „agil“ nicht „endlos“. Der Vorteil des PwC Experience Centers ist, eine Spielwiese zu haben, die vom strikten Kosten-Nutzenprinzip (derzeit noch!) in einer Art Schutzzone ausgenommen ist. Das Projekt hatte bewusst Pilotcharakter. Es wäre auch ein Erfolg gewesen, wenn es statt geglückter Umsetzung nur „Learnings“ für unsere sogenannten „Fuck up Nights“ enthalten hätte, wie wir es künftig nicht mehr machen. Ein solcher Schutzraum ist selten und bietet bewusst die Möglichkeit des Ausprobierens und Verwerfens, um innovatives Denken zu fördern und neue Wege zu erschließen. Wir waren also mit PwCPlus zur rechten Zeit am rechten Ort! Wer kein Experience Center hat, muss sich entweder an die IT-Abteilung halten und läuft Gefahr, dass das Ganze aus rein technischen Gesichtspunkten gesehen wird, oder muss die Beratungskomponente zusätzlich einkaufen, damit nicht die Vorstellungen der Fachseite ungebremst auf die der Technikspezialisten treffen (s. auch nächster Punkt).

  3. Babylonische Sprachverwirrung: Die enge Zusammenarbeit mit Fachabteilung und IT-Spezialisten schafft die Illusion, dass man sich gegenseitig gut versteht –, ohne die „Übersetzungsprobleme“ zu berücksichtigen, die auftauchen, wenn die Fachabteilung die berüchtigte Schaukel verlangt und der Dienstleister zu fragen vergisst, wofür. Nach meiner Erfahrung war das Bewusstsein der sprachlichen Gräben gegenüber Dienstleistern größerer Softwarehäuser auf unserer Seite geschärfter. Diesmal gab es nur ein paar „Beulen“ bei der Auslieferung, die durch Vermittlung des Experience Centers, das iterative Vorgehen und die vereinbarten Service Level Agreements geglättet werden konnten.

Was planen wir als Nächstes?

Getreu der Devise, wer aufhört, besser sein zu wollen, hört auf, gut zu sein, lassen wir es nicht bei PwCPlus 3.0 bewenden.

Der nächste Schritt zu PwCPlus 4.0 – dem selbstlernenden AI-gestützten Recherchetool – soll die Implementierung von Text Mining Software sein, denn unsere Suche ist gut, aber die Nutzerinnen und Nutzer könnten besser sein, oder kurzgefasst: Smart search thinks ahead!

 Sie finden PwCPlus unter pwcplus.de

Sie finden PwCPlus unter pwcplus.de

Deskriptoren: Betrieb, Business Process Reengineering, Fachinformationssystem, Implementierung, Projektmanagement

About the author

Dr. Ruth Elsholz

Dr. Ruth Elsholz leitet bei PwC (PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft) den Bereich Knowledge Transfer. Als Unternehmen, das vom Wissen in den Köpfen seiner Mitarbeitenden lebt, hat Wissenstransfer eine lange Tradition bei PwC. Wissen generieren, bewahren und austauschen durch maßgeschneiderte Informationssysteme ist eine der Kernaufgaben und das zentrale Recherche-Tool hierfür PwCPlus (pwcplus.de).Privat recherchiert die Autorin zum Ausgleich ganz alte Geschichten. Mehr dazu unter www.ruthelsholz.de.

Published Online: 2018-07-24
Published in Print: 2018-08-08

© 2018 Walter de Gruyter GmbH, Berlin/Boston

Downloaded on 5.3.2024 from https://www.degruyter.com/document/doi/10.1515/iwp-2018-0023/html
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