Digitalisierung bei Genossenschaften

1 Problemstellung

Genossenschaften in der Schweiz, in Österreich und in Deutschland sehen sich heute einer Reihe von Herausforderungen gegenübergestellt (Jungmeister & Taisch, 2014, S. 8–9). Neben dem faktischen Rückgang der Anzahl der Genossenschaften und verstärkten Konzentrationsaktivitäten besteht eine Reihe von weiteren strukturell-strategischen Herausforderungen. Dazu werden u. a. genannt: der Trend zur Rechtsformangleichung, Internationalisierungs- und Globalisierungstendenzen mit Skaleneffekten und Zentralisierungstendenzen, die Beibehaltung der genossenschaftlich-demokratischen Strukturen und Lokalbezug trotz Virtualisierung, der Wertewandel mit Tendenzen zur Entsolidarisierung sowie der Verlust der Bedeutung der Selbsthilfe. Die Digitalisierung, so wird vermutet, kann diese Probleme noch verschärfen (Birchall, 2012).

Demgegenüber steht ein ungebrochener Trend zur Digitalisierung von Unternehmen (CAP Gemini, 2017, S. 3). Die Digitalisierung ist ein Prozess des gesellschaftlichen und technischen Wandels, der alle Lebensbereiche von der Kommunikation über unsere Arbeit bis hin zur Wirtschaft als Ganzes betrifft. Diese Digitalisierungstransformation wird durch neue Informations- und Kommunikationstechnologien vorangetrieben, was wiederum zu neuen Produkten, Dienstleistungen und Geschäftsmodellen führt (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, 2015; SECO, 2017). Für eine erfolgreiche Umsetzung der Digitalisierung suchen Unternehmen nach transparenten, schlüssigen und pragmatischen Konzepten (Schwaferts, 2016). Aufgrund dieser komplexen Situation, bei welcher sowohl gesellschaftliche, technische als auch unternehmerische Fragestellungen in einem Ausmaß zusammenkommen, die einer Neuorientierung der Werte und Ressourcen von Unternehmen bedarf (Peter, in Druck), stellt sich die Frage, welchen Einfluss und welche Chancen die Digitalisierung für das genossenschaftliche „Erbgut“ bzw. die in der Rechtsform der Genossenschaft vertretenen Prinzipen haben kann; d. h., ob moderne Technologien eher die Herausforderungen der Genossenschaften verstärken oder ob sie eher Chancen beinhalten (Jungmeister, Taisch & Schmid, 2015; Klein, 2016).

Die Digitalisierung im Bereich der Genossenschaften ist noch weitgehend unerforscht und entsprechend wenige Publikationen finden sich dazu (Frey, 2016; Jovanović & Voigt, 2016; Jungmeister, 2014; Jungmeister et al., 2015; Köpfli & Perret, 2016). Es wurden bisher nur die folgenden Aspekte untersucht: Verbreitung und Nutzung von Social Media, Big Data Applikationen, Crowdfunding und Peer-to-Peer Finance sowie Governance-Aspekte amerikanischer/kanadischer Unternehmen (Frey, 2016). Geschäftsmodelle und digitale Herausforderungen von Genossenschaftsbanken wurden in europäischen Studien untersucht (Jovanović & Voigt, 2016; Jungmeister, 2015). Nach Frey (2016, S. 2–3) nutzen die weltweit 300 größten Genossenschaften Social Media wie Facebook und Twitter, weniger YouTube und LinkedIn, sind aber „late adopters“ (späte Nutzer) dieser Technologien gegenüber den Aktiengesellschaften.

Bei der Nutzung von Social Media gibt es große Unterschiede nach Region und Branche: Genossenschaften im Finanz-, Versicherungs- und Gesundheitsmarkt in den USA verwenden am häufigsten Facebook und Twitter. Mobile Technologien und Apps sowie E-Commerce hingegen sind noch wenig verbreitet (Frey, 2016, S. 6–7). Fortgeschrittene Analysetechniken in Zusammenhang mit großen Datenverarbeitungsanlagen und Datenbanken („Big Data“) werden zwar genutzt, aber nicht in dem Sinne, dass sie den Mitgliedern einen besseren Service bieten würden, sondern als Entscheidungsgrundlage, um Kosten zu minimieren und die Effizienz zu steigern (Chen, Preston & Swink, 2015; Frey, 2016).

Im Moment liegen zur konkreten technischen Anwendung bzw. Verbreitung der Digitalisierung bei Genossenschaften in der Schweiz keine empirischen Daten vor, deshalb muss die Analyse dieser Fragen analytisch/kategorial bzw. eklektisch/anekdotisch vorgenommen werden. Die Schweiz eignet sich für dieses Thema aufgrund ihrer Dichte und Vielfalt an Genossenschaften sowie aufgrund ihrer überschaubaren geografischen Größe.

2 Forschungsfragen und -methode

Durch das Fehlen empirischer Daten zu konkreten technischen Anwendungen bzw. zur Verbreitung der Digitalisierung bei Genossenschaften in der Schweiz ergeben sich die folgenden Forschungsfragen:

1. Welche Besonderheiten unterscheiden Schweizer Genossenschaften von Aktiengesellschaften im Hinblick auf Prinzipien, die digitalisierungsrelevant sind (geschäftliche Funktionen und Technologien)?

2. Welche Digitalisierungsmöglichkeiten (Chancen) gibt es für Genossenschaften heute?

3. Welche Technologien werden heute bereits eingesetzt (Beispiele)?

4. Welche Verbreitung haben die Technologien bei den 20 größten Genossenschaften in der Schweiz und gibt es Unterschiede zwischen Aktiengesellschaften und Genossenschaften?

5. Welche Forschungsagenda drängt sich aufgrund der Befunde auf?

Die Forschungsmethodik beruht einerseits auf einer Literaturrecherche, andererseits auf einer empirischen Online-Analyse. Die Literaturrecherche zielte auf wissenschaftliche Beiträge zum Stand der Digitalisierung von Genossenschaften in deutsch- und englischsprachigen Zeitschriften ab. Die Beiträge wurden aufgrund von vordefinierten Schlagwörtern klassifiziert, analysiert und zusammengefasst, um die Fragen zu beantworten, ob sich Genossenschaften im Vergleich zu anderen Rechtsformen in Bezug auf Digitalisierung (Forschungsfrage 1), Digitalisierungschancen (Forschungsfrage 2) sowie Einsatz von Technologien (Forschungsfrage 3) unterscheiden.

Zusätzlich erfolgte eine empirische Online-Analyse der 20 größten Schweizer Aktiengesellschaften und der 20 größten Schweizer Genossenschaften zur Nutzung neuer ausgewählter Technologien, um die Frage bezüglich des Einsatzes der Technologien bei Aktiengesellschaften und Genossenschaften zu beantworten (Forschungsfrage 4). Die Identifikation der Firmen erfolgte aufgrund deren Jahresberichte aus dem Jahr 2015. Im Januar 2017 wurden die Websites, mobilen Applikationen und Social Media-Plattformen (Facebook, LinkedIn und YouTube) dieser insgesamt 40 Firmen untersucht. Dabei wurden die Websites, App Stores und Social Media-Plattformen aufgerufen, die Firmen gesucht und eine Zählung der jeweiligen Treffer vorgenommen (Häufigkeitsanalyse, deskriptive Statistik). Die Resultate wurden in einer Tabelle ausgewertet, aggregiert und anschließend reflektiert. Tabelle 1 zeigt die Erhebung der Primärdaten für die Genossenschaften. Aus Platzgründen wird hier auf die entsprechende Tabelle der Aktiengesellschaften verzichtet, die auf Wunsch jedoch jederzeit einsehbar ist.

Die so gewonnenen empirischen Erkenntnisse aus Genossenschaften in der Schweiz wurden mit den Ergebnissen aus der Literaturrecherche zusammengefasst und reflektiert, um eine Forschungsagenda zusammenzustellen, die das neue Feld „Digitalisierung bei Genossenschaften“ strukturiert.

3 Die Besonderheiten der Rechtsform Genossenschaft

Da die überwiegende Mehrheit der Studien zur Digitalisierung nicht zwischen Rechtsformen unterscheidet bzw. die am meisten verbreitete Rechtsform der Kapitalgesellschaften untersucht, besteht Bedarf, die besondere Rechtsform der Personengesellschaften und insbesondere der Genossenschaften in Bezug auf die Digitalisierung hin zu untersuchen. Was also macht die digitalisierungsrelevanten Besonderheiten einer Genossenschaft aus?

Weit verbreitet und weithin akzeptiert sind unter Genossenschaften sieben Grundsätze, die von der International Co-operative Alliance (2017) festgelegt sind. Dazu gehören:

1. Freiwillige und offene Mitgliedschaft

2. Demokratische Mitgliederkontrolle

3. Ökonomische Partizipation der Mitglieder

4. Autonomie und Unabhängigkeit

5. Ausbildung, Fortbildung und Information

6. Kooperation mit anderen Genossenschaften

7. Vorsorge für die Gemeinschaft.

Für die Schweiz finden sich die wesentlichen differenzierenden Elemente der Rechtsform der Genossenschaft im Vergleich zu anderen Rechtsformen im Obligationenrecht (OR) (Art. 828–926 OR). Diese werden einzeln ausführlich in der Literatur kommentiert (Jungmeister & Ruppel, 2016; Taisch et al., 2012; Taisch, Jungmeister & Fabrizio, 2016, 2017). Genossenschaften unterscheiden sich in wesentlichen Punkten von Aktiengesellschaften und anderen Rechtsformen. Die Unterschiede zur Aktiengesellschaft sind jedoch oft versteckt und kaum transparent formuliert. Die tabellarische Gegenüberstellung der wesentlichen Unterschiede der Rechtsformen Aktiengesellschaft und Genossenschaft soll einen Vergleich ermöglichen (Tabelle 2):

Werden die Unterschiede zusammengefasst, so wird sichtbar, dass der Unternehmenszweck ein entscheidendes Differenzierungskriterium ist (Art. 828 ff. OR). Die „wirtschaftliche Förderung der Interessen ihrer Mitglieder“ (d. h. Mitgliederförderung, vgl. Taisch et al., 2012, S. 20) steht im Gegensatz zur Gewinn- bzw. „Dividendenstrebigkeit“ der Aktionäre einer Aktiengesellschaft. Der Begriff der „Dividendenstrebigkeit“ umfasst das ausschließliche Unternehmensziel zur Erzielung eines Unternehmensgewinns zur Bezahlung einer Dividende an die Investoren/Kapitaleigner, ohne die bei einer Genossenschaft notwendige Förderung der Mitglieder mit zu berücksichtigen (Forstmoser et al. 2012, S. 6 f.). Deshalb steht bei der Genossenschaft auch die Person im Vordergrund, nicht jedoch deren kapitalmäßige Beteiligung (personenbezogene Körperschaft, siehe auch Taisch et al., 2012, S. 19; Wattenwyl, 2009, N 1 zu Art. 828 OR). In der Folge haben auch alle Mitglieder gleiche Rechte und Pflichten (u. a. Kopfstimmprinzip, Gleichbehandlungsgrundsatz, Rechtsgleichheit, Art. 885 OR; zudem gibt es keine Beschränkungen bzgl. der Mitgliederaufnahme („Prinzip der offenen Tür“, vgl. Taisch et al., 2012, S. 19).

Die Organisationsstruktur der Genossenschaft ist ebenfalls definiert: Die einfache Genossenschaft verlangt drei Organe: Generalversammlung, Verwaltung und Revisionsstelle (Ausnahme: „Opting Out“ bei kleinen Genossenschaften; das Opting Out bezeichnet den Verzicht auf eine Revisionsgesellschaft). Genossenschaftsverbände sind komplexer als einfache Genossenschaften in Bezug auf die Struktur und Gewinnverteilungsschemata und können, im Gegensatz zur Aktiengesellschaft, bei der es kein Konzernrecht gibt, echte Konzernstrukturen bilden (Art. 925-926 OR). Die Genossenschaft kann zudem Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung der Organe freier als die Aktiengesellschaft ordnen (Taisch et al., 2012, S. 25). Taisch & Jungmeister (2014) fassen die DNA-Elemente (d. h. die wesensbestimmenden differenzierenden Elemente) der Genossenschaft wie folgt zusammen:

1. Mehrdimensionale Werte- und Nutzenschaffung (Art. 828 OR)

2. Nachhaltige Finanzen (Art. 860 ff. OR)

3. Demokratische Entscheidungsfindungs-und Kontrollprozesse (Art. 840, 855 OR)

4. Lokale Verankerung und überregionale Vernetzung (Art. 925-6 OR, Historie, BFS Statistik)

5. Realwirtschaftliches Primat (Art. 825 OR)

6. Innovationsfähigkeit (Historie, Art. 825 OR [Selbsthilfe]).

4 Digitalisierung – Begriff und Technologien

Die Digitalisierung ist ein Prozess des gesellschaftlichen und technischen Wandels, der im unternehmerischen Umfeld eine Transformation hervorruft, Innovationen vorantreibt und pragmatischer Konzepte bedarf (BMWi 2015; Schwaferts, 2016; SECO 2017). Konkret geht es um die Frage, wie digitale Technologien die Wertschöpfungskette unterstützen können, um Prozesse effizienter auf die Kundenbedürfnisse auszurichten (Peter, in Druck).

Diese digitalen Technologien (die Kombination von Daten und Informationen, Computern, Kommunikation und Netzwerktechnologien) verändern Geschäftsstrategien, Prozesse, Angebot und Geschäftsnetzwerke fundamental (Bharadwaj et al., 2013). Die zentrale Frage der Digitalisierung ist, wie mittels innovativer Technologien neue Fähigkeiten entwickelt und Geschäftswerte geschaffen werden können, um flexibler und dynamischer auf die sich ändernden Kundenbedürfnisse einzugehen (Berman, 2012; Li et al., 2016; Lanzolla & Anderson, 2008).

Bei der Digitalisierung stehen vier Schlüsselbereiche im Vordergrund (Berman, 2012; Slywotzky & Morrison, 2001):

1. Datenbasierte Entscheidungsfindung: Traditionelle Prozesse beruhen vielfach auf Annahmen. Digitale Organisationen verfügen über die entsprechenden Daten, um das zu produzieren, was die Kunden wollen. Diese Daten können den Kunden unter Umständen auch direkt zur eigenen Entscheidungsfindung zur Verfügung gestellt werden (z. B. mittels Online-Tools).

2. Informationsgeschwindigkeit: Digitale Organisationen können aufgrund neuer Technologien Informationen schneller sammeln, verarbeiten und nutzen. Entsprechend können Dienstleistungen und Produkte schneller zur Verfügung gestellt werden.

3. Selbstbedienung: Das bestehende Kundendienstmodell verschiebt sich zu einem Selbstbedienungsansatz.

4. Produktivere Abläufe: Mitarbeitende werden produktiver und können mittels digitaler Technologien kundenorientierter arbeiten.

Abb. 1

Schlüsselbereiche der Digitalisierung (Berman, 2012; Slywotzky & Morrison, 2001).

Um die Digitalisierung voranzutreiben, bedarf es einer Abklärung und unter Umständen Neudefinition der Wertschöpfungskette bzw. des Nutzenversprechens (vgl. Tabelle 2). Dieses wird durch eine aktive Zusammenarbeit direkt mit den Nutzern bzw. Kunden definiert. Grundsätzlich sind für die Digitalisierung flexible Prozesse, die Transformation des Geschäftsmodells und die Integration von Abläufen, Systemen und (vernetzten) Mitarbeitenden notwendig. In den meisten Fällen führt dies zu einer kulturellen Veränderung (Berman, 2012; Kodama, 2001; Marchand & Wade, 2014; Slywotzky & Morrison, 2001; Westerman & Bonnet, 2015).

Dabei gibt es verschiedene Varianten (oder Mediationen), wie Wertschöpfungsketten (neben der traditionellen Ausprägung) aufgrund neuer Technologien optimiert werden können (Andal-Ancion, Cartwright & Yip, 2003):

1. Die klassische Disintermediation: Technologien werden eingesetzt, um beispielsweise Absatzmittler aus der Wertschöpfungskette zu entfernen, welche aktuell eine effiziente Transaktionsabwicklung verhindern.

2. Die Remediation: Neue Technologien werden eingesetzt, um bestehende Wertschöpfungsketten zu stärken bzw. zu optimieren.

3. Die netzwerkgetriebene Mediation: Neue und bestehende Akteure nutzen Technologien, um ein Netzwerk von Allianzen und Partnerschaften in komplexen Beziehungen aufzubauen.

Abb. 2

Die drei Varianten/Mediationsstrategien zur Stärkung der Wertschöpfungskette mittels neuer Technologien (Andal-Ancion, Cartwright & Yip, 2003, S. 37).

Um eine solche Transformation der Wertschöpfungskette durchzuführen (Bowersox, Closs & Drayer, 2005; Earley, 2014; Röglinger et al., 2016), werden aufgrund der Definition des digitalen Kundennutzens und des angestrebten Soll-Zustands ein Projektportfolio sowie ein Transformationsplan erstellt. Diese werden durch Datenanalyse und Kundeninteraktionen laufend optimiert, um mittels gezielter Implementation neue Geschäftswerte zu schaffen.

5 Chancen der Digitalisierung bei Genossenschaften

Ausgehend von den spezifischen Merkmalen der Genossenschaft („DNA“, vgl. Taisch & Jungmeister, 2014), den Schlüsselbereichen der Digitalisierung (Berman, 2012; Slywotzky & Morrison, 2001) und den daraus entstehenden technologischen Möglichkeiten lässt sich folgende Übersicht der Technologiechancen darstellen:

6 Nutzung und Verbreitung von digitalen Technologien

Um die Frage zu beantworten, wie sich die Verbreitung ausgewählter Technologien zwischen den Rechtsformen unterscheidet, wurde eine vergleichende Zählung der Plattformen der Unternehmen (nur offizielle Apps/Sites der Unternehmen) vorgenommen. Methodisch wurden dabei die 20 umsatzgrößten Genossenschaften und Aktiengesellschaften ausgewählt (Daten aus den Jahresberichten 2015), anschließend die Websites bzw. App Stores bzw. Social Media-Plattformen der Unternehmen aufgerufen und die Anzahl der Applikationen gezählt, was als ein Indikator für deren Nutzung durch das Unternehmen gesehen werden kann.

Bei der Wahl der Digitalisierungstechnologien liegt die Annahme zu Grunde, dass die wichtigsten Unternehmenswerkzeuge in der mobilen, digitalen Welt sowohl die Webseite des Unternehmens als auch deren mobile Applikationen sind (Leisenberg, 2014, S. 54–55). An (2017, S. 81) identifiziert Facebook und LinkedIn als die zwei wichtigsten Social Media-Plattformen, um mit potentiellen Kunden Kontakt aufzunehmen; YouTube wurde zur zweitgrößten Suchmaschine nach Google und wird von 87 % der Schweizer Unternehmen, gleichgewichtet wie Facebook, eingesetzt (Bernet ZHAW, 2016). Entsprechend wurden diese fünf zentralen Technologien in der Analyse berücksichtigt.

Die Ergebnisse zeigen deutlich (Tabelle 4): Während die Aktiengesellschaften nahezu geschlossen alle Technologien anwenden (75–100 %), haben Genossenschaften, mit Ausnahme der Websites, die mittlerweile effektiv als Standard bzw. „must have“-Technologie angesehen werden können, deutlichen Nachholbedarf. Im Mittel verwendet nur jede zweite große Genossenschaft ausgewählte Technologien, während das bei den Aktiengesellschaften fast über 90 % sind. Dabei sind die Genossenschaften insbesondere bei LinkedIn und YouTube Nachzügler. Genossenschaften und Aktiengesellschaften unterscheiden sich also deutlich, was die Technologienutzung betrifft. Darauf weist auch die deutlich unterschiedliche Varianz der Technologienutzung beider Gruppen hin, zudem gibt es nur eine mittelstarke positive Korrelation bei der Nutzung der Technologien.^[1]Das kann bedeuten, dass die Bedeutung der Technologien für die Nutzung im Unternehmen evtl. ähnlich eingeschätzt, aber bei Genossenschaften insgesamt schwacher genutzt wird. Dabei ist auch interessant, dass einige große Genossenschaften wie etwa Migros und Coop in ihrer Technologienutzung ähnlich gut wie große Aktiengesellschaften aufgestellt sind, während andere, vor allem kleinere Genossenschaften (wie etwa Suisa, Suisseimage, REKA, Prosus) diese Technologien deutlich weniger nutzen. Die Varianz bzw. Streuung der Technologienutzung ist innerhalb der Genossenschaften somit auch deutlich größer als innerhalb der Aktiengesellschaft.

Die relativ geringe Adoption von Digitalisierungstechnologien wurde bereits diskutiert (Frey, 2016) und aufgrund der neuen Daten wird angenommen, dass primär die lokale Verankerung, welche unter Umständen kurzfristig zu weniger Wettbewerb führt, sowie die demokratischen Entscheidungsfindungs- und Kontrollprozesse zu dieser Situation beigetragen haben.

Ein weiterer Grund, welcher empirisch zu bestätigen ist, wäre darin zu finden, dass die Aktiengesellschaften mehrheitlich größer sind als die Genossenschaften. Unter den Aktiengesellschaften sind einige Unternehmen „Umsatzriesen“, haben aber wenige Mitarbeitende. Die Untersuchung zeigt, dass die Unternehmensgröße einen wichtigen Einfluss auf die Nutzung der Digitalisierung hat. Zudem sind einige Genossenschaften dabei, die nur „Insichgeschäfte“ mit (oft wenigen) Mitgliedern, nicht aber externen Kunden, aufweisen (so unter anderem Prosus, reka, ESA, swissgenetics, Olma). Diese benötigen vermutlich weniger und weniger indirekte, medienvermittelte Kommunikation als Unternehmen mit vielen Kunden, die nicht auch Mitglieder sind. Zudem mag bei gewissen Genossenschaften, bei denen die Selbsthilfe noch ausgeprägt und der Professionalisierungsgrad noch wenig fortgeschritten ist, die Digitalisierungskompetenz ebenfalls noch nicht ausgereift sein. Da zudem viele Genossenschaften seit vielen Jahrzehnten erfolgreich unterwegs sind und oft auch in Branchen ohne Krisen operieren (z. B. Landwirtschaft, Wohnbau, Rechteverwertung), sind diese möglicherweise weniger herausgefordert, Neues zu versuchen und neue Kompetenzen aufzubauen.

7 Zusammenfassung und Fazit