Zum Verhältnis von Digitalisierung und Organisation

.0.10 Organisationale Formalität beeinflusst Digitalisierung

Ein solches integriertes Formalitätsverständnis sensibilisiert zunächst dafür, dass eine Vielzahl digitaler Technologien innerhalb der organisationalen Leistungspotenziale formalisierter Organisationen, zum Beispiel durch Konzerne (vgl. Dolata 2015), entwickelt wird. Hierdurch eröffnen sich nicht nur erhebliche Effizienzgewinne durch hochgradig differenzierte Arbeitsteilung. Auch der Unterhalt eigener Forschungsabteilungen, die Möglichkeiten verbindlicher Koordination, die Sicherung von Geheimhaltung und das Vorhalten formaler Sanktionierungsapparate fördert die Ausbildung spezifischer, hochentwickelter digitaler Technologien. Diese Leistungspotenziale stehen etwa den freiwilligen, netzwerkförmigen Organisationsformen freier Softwareentwicklung nicht oder nur bedingt zur Verfügung.^[5]

Formalisierung prägt Digitalisierung auch insofern, als Organisationen formal über die Zielobjekte der Digitalisierung entscheiden, also darüber, welche Geschäfts- und Entscheidungsbereiche digitalisiert oder digital neu aufgesetzt werden, wo und wie digitale und soziale Programme ineinandergreifen sollen oder welche Funktionsbereiche von Digitalisierung ausgenommen werden. Digitalisierungsvorhaben in Organisationen finden zumeist infolge formaler Entscheidungen statt und sind häufig projektförmig organisiert (vgl. Mormann 2016; Mormann & Willjes 2013), also in der Form temporärer Organisation. Die Formalstrukturen dieser stehen oft quer zu bestehenden formalen Strukturen, statten externe Dienstleister und Beratungsunternehmen mit temporären Organisationsrollen aus und etablieren neue Entscheidungsgremien und Entscheidungsanlässe (vgl. Bowker et al. 2010: 106).

Die Entwicklung von digitalen Technologien und ihr Einsatz in Organisationen ist auch in einer dritten Hinsicht durch den Mechanismus formaler Organisation geprägt: Die Nutzung digitaler Technologien wird durch Formalisierung hochgradig erwartbar gemacht. Die australische Regierung verabschiedet, dass ein automatisiertes Screening auf vermeintlichen Sozialleistungsbetrug erfolgt (vgl. Knaus 2017), Ministerien entscheiden über den Einsatz prognostischer Tools zur Rückfallwahrscheinlichkeit von Straffälligen (vgl. Barry-Jester et al. 2015) und Hochschulen führen Campusmanagementsysteme ein (vgl. Alt & Auth 2010). Formalisierung ermöglicht den Einsatz digitaler Technologien unabhängig von ihrer jeweiligen Usability und unabhängig von der Bewertung der Nutzerinnen und Nutzer. Durch die Konditionierung der Teilnahme und die Entlohnung ihrer Mitglieder sind Organisationen nicht auf Einverständnis und Befürwortung vonseiten ihrer Mitglieder bei der Formalisierung digitaler Techniknutzung angewiesen. Gleiches gilt für Organisationen, die digitale Technologien entwickeln.

Formalität prägt Digitalisierung auch durch die besondere Bedeutung von Schriftlichkeit in Organisationen. Die im Rahmen komplexer Informations- und Steuerungssysteme wie SAP oder Orbis erzeugten Daten liegen nicht einfach nur schriftlich vor und entfalten qua Existenz Relevanz. Gegenüber Mündlichkeit zeichnet sich Schriftlichkeit vielmehr durch einen Formalitätsindex aus: Sie signalisiert die formale Intention einer Kommunikation und ruft erst dadurch „Kontrollmöglichkeiten und Verantwortlichkeit“ (Luhmann 1999: 286) auf den Plan (vgl. Büchner 2018b). Schriftlichkeit ist nicht organisationsneutral.

Digitalisierung erfolgt häufig schauseitenbezogen. Schauseiten dienen dazu, Legitimität gegenüber Umwelten herzustellen. Präsentationen nach außen geht dabei meist „ein sorgfältiger Prozeß der kritischen Überlegung, des Glättens, Polierens und Verpackens voraus.“ (Luhmann 1999: 113) Doch nicht jedwede formale Entscheidung lässt sich gleichgut zur Schauseitengestaltung nutzen. Während etwa formale Entscheidungen über die Neuentwicklung und Einführung digitaler Technologien prominent platziert und auch nach außen kommuniziert werden, bleiben weniger schauseitentaugliche, jedoch essenzielle Fragen der technischen und sozial notwendigen Instandhaltung, also Fragen des Dauerbetriebs, nicht selten offen oder müssen aufwendig „nachgesteuert“ werden (vgl. Büchner 2018a). Die hier entstehende zusätzliche invisible work (Star & Strauss 1999) lässt sich ungleich schwerer als die Einführung innovativer Technologien für Schauseitendarstellungen nutzen. So ist etwa eine hinreichende Datenqualität keine Gegebenheit, sondern Ergebnis aufwendiger Prozesse der Datenpflege (vgl. Mayernik 2017; Kitchin 2014: 152–156). Bei Youtube und Facebook (vgl. Riesewieck 2017) übernehmen Content Manager die invisible work des Sichtens und Aussortierens von Beiträgen. Im Fall elektronischer Patientenakten sind es medizinische Sekretäre, die deren Einheitlichkeit und Aktualität sichern (vgl. Bossen et al. 2014).

.0.11 Digitalisierung beeinflusst organisationale Formalität

Umgekehrt betrachtet sorgen erst die Digitalisierung im hier verstandenen Sinne und der Rationalitätsmythos der Digitalisierung dafür (vgl. Kap. 3.4), dass Digitalisierung überhaupt zum Gegenstand formalen Entscheidens avanciert und sich anbietet, als Teil der Formalstruktur, zum Beispiel in Gestalt neuer Abteilungen oder Digitalisierungsprojekte, eingebaut zu werden.

Getroffene Entscheidungen über die Digitalisierung von Funktionsbereichen mobilisieren die formale und informale Erwartungsordnung in Organisationen, indem durch Prozessanalysen bestehende informell orientierte Handlungsstrukturen wie kurze Dienstwege und großzügige Verzichte auf Kontrollen aufgedeckt werden (vgl. Yeow & Sia 2008). Die Digitalisierung von Geschäftsprozessen bildet vor diesem Hintergrund bestehende Strukturen keineswegs einfach ab, sondern kreiert diese oft erst (vgl. Agre 1994: 109 f.). Digitalisierung impliziert meistens Reorganisation: Was sind die de facto ablaufenden Prozesse? Inwiefern weichen sie von denen ab, die das Organigramm nahelegt? Wo liegen Optimierungspotenziale (vgl. Kitchin 2014: 149 ff.)? Nach einer Ist-Analyse bestehender Prozesse werden diese häufig „glattgezogen“ und rationalisiert, also als Soll-Prozesse neu geschaffen und informationstheoretisch modelliert.

Die Digitalisierung von Geschäftsprozessen und Entscheidungsbereichen kann organisationale Formalität nicht nur verstärken, sondern auch schwächen und herausfordern.^[6] Besonders deutlich wird dies am Beispiel von formalen Hierarchien und digital vermittelten Hierarchien wie Zugriffsrechten. Hier sind Spannungen im Wortsinne vorprogrammiert. Da die meisten Informations- und Steuerungssysteme prozessbasiert konzipiert sind, verleihen sie Mitgliedern Systemverantwortlichkeiten, zum Beispiel als Process-Owner, die in der sozialen Organisation in ganz unterschiedlichen hierarchischen Positionen und Abteilungen, zum Teil organisationsübergreifend, verteilt sind.

Digitalisierungstärkt Formalität durch die Produktion von Datenspuren und die (visuelle) Dauerpräsenz von Formalität. Insbesondere komplexe und integrierte Informations- und Steuerungssysteme wie SAP oder Krankenhausinformationssysteme wie Orbis erzeugen Datenspuren, sei es intendiert qua formaler Dokumentationserwartung oder automatisiert, etwa durch die Produktion von Metadaten. Damit wird Dokumentation, verstanden als Bündel formaler Dokumentationserwartungen, gegenüber anderen Programmarten tendenziell stärker gewichtet, nicht zuletzt auch, weil die hier erzeugten Daten weitaus stärker als im Fall analoger Dokumentation in andere Funktionsbezüge, zum Beispiel in die Freischaltung und Freigabe von Aufgaben, die Sammlung und Vernetzung prozessgenerierter Daten oder die rechtliche Absicherung, eingebunden sind (vgl. Kitchin 2014: 117 ff.). Im Zuge dessen lässt sich hier auch eine Statusaufwertung des Funktionsbereichs der Datenpflege in der Anerkennungsordnung von Organisationen beobachten (vgl. Walker 2016).

Digitale Technologien spielen formale Erwartungen mit erheblicher Vehemenz in den Organisationsalltag ein: Selten genutzte Qualitätshandbücher können nicht nur digital hinterlegt, sondern ihre Vorgaben in digitale Prozessschritte eingebaut werden. Am Ende des Kontinuums solcher Erwartungseinspielungen stehen Devices wie Datenbrillen, die Organisationsmitglieder mit einer sensorisch schwer zu ignorierenden Relevanz verschriftlichter Anweisungen versorgen (Ellebrecht & Zur Nieden 2017; Butollo et al. 2017: 48; Królikowski et al. 2017: 319). Die hier erzeugte Datendichte erleichtert die Kontrolle formaler Arbeitsabläufe massiv, verleiht formalen Verstößen eine neue Sichtbarkeit und greift auf Mikroebene in Entscheidungsprozesse ein.

.0.12 Entscheidungsbasiertheit beeinflusst Digitalisierung

Beide Typen von Konditionalprogrammen erlauben Verkettungen und Verschachtelungen mit anderen sozialen und technischen Programmformen. Die Entscheidungsbasiertheit von Organisationen macht diese Sozialsysteme besonders affin für digitale Programme. Die Strukturhomologie sozialer und digitaler Konditionalprogramme erlaubt wie erwähnt komplexe und hybride Verschachtelungen und Verkettungen von Entscheidungsprozessen. Das Spektrum reicht hier von unterschiedlichen Automatisierungsgraden von Prozessen bis zum projektförmigen Experimentieren mit digitalen und hybriden Prozessen, etwa im Rahmen von Pilotprojekten.

Algorithmenbasierte digitale Technologien sind in der Erstellung und Nutzung nicht ausschließlich, jedoch zum großen Teil eingebunden in organisationale Entscheidungsarchitekturen. Diese Architekturen sind selbst meist verkettet und verschachtelt (vgl. Luhmann 2000: 263 f.) und können in hybrider, rein sozialer oder rein technischer Form^[9] vorliegen. So beleuchten Neyland und Möllers (2016) in ihrer Studie über die Programmierung von videobasierten Überwachungstechnologien die Hinterbühne vom Smart-Surveillance-Systemen. Hier werden Auslöseereignisse über aufwendige Kategorisierungs- und Mappingverfahren, oft im Modus der Bricolage, mit Folgen, zum Beispiel Alarmierungen, verknüpft. Auch materielle Herausforderungen wie spiegelnde Oberflächen müssen kontrolliert und in Schach gehalten werden. Allein ein erfolgreicher Demo-Betrieb vor den späteren Nutzern setzt minutiöse Planungen voraus. Ihre Studie weist damit auf die genuine soziale und materielle Einbettung von Algorithmen hin und widerspricht der aktuellen Tendenz, Algorithmen als Forschungs- und Reflexionsobjekte gleichsam analytisch freizusetzen und ihnen algorithmic power zuzuschreiben (vgl. Beer 2016; Lash 2007).

Im Hinblick auf Formalität wurde bereits darauf hingewiesen, dass Organisationen (formal) über Digitalisierung entscheiden. Entscheidungsbasiertheit beeinflusst Digitalisierung insofern, als Organisationen Digitalisierung entscheidungsförmig, oft in der Form von Projekten, kleinarbeiten. Initiativen für die Entwicklung eigener digitaler Agenden oder Digitalstrategien sind Ausdruck des Versuchs, diese Entscheidungen mit einem gewissen Maß an Kohärenz zu versehen.^[10] Diese Fokussierung auf Entscheidungen begegnet uns auch in einer Studie über partizipative Softwareentwicklung (vgl. Bratteteig & Wagner 2016). Partizipative Softwareentwicklung bindet systematisch spätere Nutzer in den gesamten Prozess der IT-Entwicklung ein, statt diesen eine digitale Lösung als einseitig entwickeltes Endprodukt zu präsentieren. Die Studie fragt aus einer designorientierten Perspektive, woran eigentlich Teilnehmer bei partizipativer Softwareentwicklung partizipieren. Sie kommt zu dem Schluss, dass sich Partizipation essenziell auf Entscheidungsprozesse bezieht, also auf die Frage welche Funktionalität wie digital modelliert wird. Allerdings wird dieser Entscheidungsfokus dem Designprozess selbst zugeschrieben. Die hier eingenommenen Perspektive sensibilisiert hingegen dafür, dass die zentrale Bedeutung von Entscheidungsprozessen weniger mit dem Einsatz einer spezifischen Methode zu tun hat, sondern Ausdruck des Projektcharakters ist, in dessen Rahmen Nutzer an der Entwicklung digitaler Lösungen partizipieren. Erst das Organisationsprojekt mobilisiert durch temporäre Projektrollen gemeinsame Entscheidungsbedarfe und sorgt für Abstimmungs- und Aushandlungsnotwendigkeiten in Bezug auf Projektziele.

Entscheidungsbasiertheit prägt auch den Umgang von Organisationen mit digitalen Daten. Sie werden oft spielerisch auf ihre mögliche Relevanz hin untersucht: Lässt sich ein Datensatz für die Vermeidung von Fehlern, das Aufdecken von Kundenwünschen oder die Optimierung der Logistik nutzen? Dieser Modus des entdeckenden Entscheidens ist auf der Suche nach neuen Einsatzmöglichkeiten für Daten, sei es, indem neue Zweckprogramme geschaffen oder klassisch neue Auslöseereignisse für Konditionalprogramme gefunden werden (vgl. Muster & Büchner 2018a; Provost & Fawcett 2013). Umgekehrt finden Daten nicht automatisch in Entscheidungsprozessen Berücksichtigung. Nicht selten werden sie ignoriert, lediglich punktuell aufgegriffen, wenn sie mikropolitischen Interessenslagen dienen oder aber sie werden genutzt, ohne überhaupt verstanden worden zu sein (vgl. Shah et al. 2012). Die eingesetzten Möglichkeiten der Datengenerierung stehen nicht selten in einem erheblichen Spannungsverhältnis zur „Datenkompetenz“ der Mitglieder.

.0.13 Digitalisierung beeinflusst Entscheidungsbasiertheit

Als Entscheidungsmaschinen sind Organisationen besonders offen für die Skalierbarkeit digitaler Programmanwendungen (vgl. Tilson et al. 2010: 753). Komplexe Steuerungs- und Informationssysteme können sich hier zu Metaprogrammen entwickeln (Büchner 2018b), also zu zusätzlichen Entscheidungsprämissen, die „den Spielraum für eine Mehrzahl von Entscheidungen gleichsinnig ein[…]schränken.“ (Luhmann 2000: 225) Während sich in den 1990er Jahren derartige Vorstöße vor allem im Bereich des Computer Integrated Manufacturing (CIM) sowie in Unternehmen (SAP) beobachten ließen, gewinnen diese Systeme inzwischen auch für andere Organisationstypen wie Verwaltungen, Krankenhäuser, Soziale Dienste und die Justiz an Attraktivität (vgl. Kitchin 2014: 117 ff.). Werden Organisationen hierdurch zu Big-Data-Produzenten in eigener Sache, stellt die Echtzeit-Verfügbarkeit von Big Data zugleich jede längerfristige Strategieentwicklung vor neue Herausforderungen (vgl. Constantiou & Kallinikos 2015).

Die Digitalisierung von Prozessen wird oft mit dem Ziel der Beschleunigung von Verfahren begründet. Obgleich hier Zeitgewinne bei der Durchführung einmal programmierter Programme zum Beispiel durch Restrukturierung und (Teil-)Automatisierung möglich sind, weisen digitale Programme im Vergleich zu sozialen formalen Programmen eine geringere Elastizität bzw. größere Trägheit auf, können sie doch nicht allein qua formaler Entscheidung modifiziert werden. Auch wenn informationstheoretisch „alles möglich ist“, erfordert die Änderung digitaler Infrastrukturen erhebliche personelle, zeitliche und finanzielle Ressourcen. Angesichts stets begrenzter Ressourcen für das Customizing (vgl. Mormann 2016: 175 ff.), die Fehlerbehebung und die Weiterentwicklung, aber auch angesichts der leichteren Änderbarkeit formaler Erwartungen werden formale Programme eher den technischen Gegebenheiten angepasst als umgekehrt. Insbesondere bei der Nutzung stark integrierter komplexer Informations- und Steuerungssysteme entwickeln sich hier im Zeitverlauf erhebliche Lock-in-Effekte für Organisationen (vgl. Büchner 2018b; Dolata 2015). Die hier erwähnte Trägheit ist jedoch nur im Vergleich zu den sozialen Programmen der Organisation zu verstehen, denn wie Locke und Lowe am Beispiel von Enterprise-Ressource-Planning-Systemen zeigen, verändern sich auch komplexe digitale Systeme durch Updates, Modifikationen und neue Module konstant (vgl. Locke & Lowe 2007).

Digitalisierung beeinflusst die Entscheidungsbasiertheit von Organisationen nicht nur im Hinblick auf ihre Elastizität. Im Vergleich zu sozialen Formalstrukturen sind digitale Systeme für ihre Nutzer in hohem Maße intransparent (vgl. Pasquale 2016) bzw. opak. Diese eigentümliche Opazität (vgl. Burrell 2016) entsteht erstens, weil es sich bei ihnen um Produkte handelt, mit denen ein Interesse am Schutz der Funktionsweise verbunden ist; zweitens, weil informationstheoretische Programmierung selbst eine Komplexität aufweist, die auch von Experten schwer zu durchdringen ist; und schließlich, drittens, weil insbesondere beim Einsatz lernender Algorithmen menschliche Kategorien des Sinnverstehens aufgelöst werden.

Digitalisierung beeinflusst die Entscheidungsbasiertheit von Organisationen auch durch die mit ihr einhergehenden Rationalitätsannahmen. Digitale Technologien sind mit Produktversprechen ausgestattet, die Effektivitätsgewinne in Aussicht stellen sowie Entscheidungsoptimierung und/oder die Überlegenheit gegenüber menschlichem Entscheiden behaupten (vgl. Provost & Fawcett 2013). Insbesondere die „Begriffswolke“ (Królikowski et al. 2017: 321) um Künstliche Intelligenz und Smart-Semantiken stellen eine gleichsam unbounded rationality in Aussicht. Digitale Programme zur Entscheidungsunterstützung eignen sich durch das sie begleitende Objektivitätsversprechen hervorragend zur Suggestion von Entscheidungsrationalität (Brunsson 1982, 1989). Diese Behauptung einer optimalen Wahl aus allen Alternativen verfängt besonders dort leicht, wo digitale Technologien Probleme relativ alternativlos lösen: weil die menschliche Verarbeitungskapazität für die Problemlösung nicht ausreicht, weil die Problemlösung auf der nichttechnischen Ebene aufwendig ist oder alternativlos gemacht wurde oder weil die Kalkulierbarkeit von Zukunft und Technikeinsatz zu deren Beherrschung als Symbol für Professionalität fungiert. Unabhängig davon, wie gedeckt oder ungedeckt dieser Rationalitätsanspruch smarten Entscheidens sein mag – und hierin liegt eine nicht zu unterschätzende Sprengkraft –, ist anzunehmen, dass er organisationale Entscheidungslagen, die Entscheidungsvorbereitung und -aushandlung nachhaltig rekonfiguriert (vgl. Muster & Büchner 2018a): Die Annahme datengestützten Entscheidens ist auch ohne entsprechende Fachkompetenz möglich und anschlussfähig. Ihre Ablehnung hingegen erfordert voraussetzungsvolle Widerlegungskompetenz und die Einsichtnahme in die opaken Prozesse der Datengenerierung und -prozessierung.

.0.14 Organisationale Informalität beeinflusst Digitalisierung

Informale Erwartungsordnungen können die Nutzung formal eingeführter digitaler Technologien unterlaufen, wie die erwähnten Studien um Workarounds zeigen, sie können die Nutzung digitaler Technologien selbstverständlich auch unterstützen. Unter dem Stichwort des Akzeptanzmanagements versammeln sich hier Managementpraktiken wie Usability-Tests oder Schulungen, die darauf abzielen, die informale Erwartungsordnung in ihrem Sinne zu modifizieren. Informalität taucht hier jedoch selten explizit als reflektierte soziale Ordnung auf. Vielmehr dominiert ein informationstheoretisches Verständnis, das im besten Fall die Funktionalitätserwartungen der Nutzer im Prozess der IT-Entwicklung und -Implementation berücksichtigt (vgl. Distel 2016). Obgleich unzählige Studien zur partizipativen Softwareentwicklung vorliegen, steht eine systematische Analyse der Rolle informaler Erwartungen, ihrer Einschreibung in Technologie und ihrer Rekonfiguration, zum Beispiel durch die Schaffung neuer Projektloyalitäten bei einer Mitarbeit von Nutzern, noch aus.

Informalität kann jenseits der Dichotomie von Unterstützung und Boykott Digitalisierung auch benutzen: So bauen in der Studie von Mormann (2016: 220 f.) Mitarbeiter gezielt „Nebelkerzen“ in SAP ein, um zu verhindern, dass Standorte miteinander verglichen werden. In ihrer Untersuchung eines ebenfalls SAP-basierten Echtzeit-Tools für die Planung von Operationen in Krankenhäusern zeigen Engelmann und Ametowobla (2017: 519), dass Mitarbeiter dieses Planungstool zum Aufbau eines exklusiven Wissens und damit zur Stärkung ihrer informalen Machtposition nutzen.

.0.15 Digitalisierung beeinflusst organisationale Informalität

Digitalisierung erleichtert es, Informalität zu detektieren. Organisationale Informalität ist auf Möglichkeiten des Versteckens und Geheimhaltens angewiesen. Durch die Erzeugung von Metadaten und die Nutzung von „prozessgenerierten“^[11] Daten als Steuerungsdaten rekonfigurieren sich die Möglichkeiten der informalen Abweichung auf der Handlungsebene (vgl. Butollo et al. 2017; Büchner 2018b). Die Absicherung informalen Verhaltens wird voraussetzungsreicher und erfordert Spezialwissen, das angesichts fixer Zugriffsrechte und Rollenkonzepte nicht von jeder Position aus gelernt, verfeinert und weitergegeben werden kann. Hinzu kommt, dass sowohl der Umgang mit komplexen Informationssystemen als auch die Workarounds selbst erhebliche zeitliche, sachliche und soziale Ressourcen binden (vgl. French 2014). Ob sich extensive Workarounds als informale Lösungen unter Bedingungen zunehmender Arbeitsverdichtung aufrechterhalten lassen, ist damit empirisch eine durchaus offene Frage.

Digitalisierung kann auch bedeuten, Informalität zu inkorporieren. Digitale Technologien wie etwa Projektmanagementsoftware zielen zum einen darauf ab, Informalität als Produktivitätsfaktor zu erschließen. So wirbt eine Projektmanagementsoftware dafür, durch geschickte Konfiguration der Projektziele in ihrer Software die Angst vor Projektdeadlines in einen enthusiastischen Endspurt zu verwandeln.^[12] Mit dieser versuchten Indienstnahme der Produktivitätsreserven der informalen Erwartungsordnung verschwinden selbstredend andere, weniger produktivitätsfördernde Anteile der informalen Struktur von Organisationen nicht einfach. Informale Absprachen, Cliquenbildung, Unterminierungen, Konfliktlösungswege und Sanktionen lassen sich nicht auf ein Ziel hin, hier Produktivitätssteigerung, kanalisieren. Gerade ambitionierte Produktversprechen sollten sich jedoch nicht negativ auf die soziologische Neugier auswirken. So zeigt Turco (2016) in ihrer Fallstudie eines US-Softwareunternehmens, dass interne Social-Media-Anwendungen tatsächlich in der Sachdimension die Vorbereitung von Entscheidungen verbessern können und dass in der Sozialdimension die Akzeptanz der getroffenen Entscheidungen durch die Partizipation der Organisationsmitglieder wächst.

Digitale Technologien versuchen Informalität auch dadurch zu inkorporieren, dass sie die Flüchtigkeit informaler Kommunikation informationstheoretisch modellieren. F2, eine dänische Plattformanwendung, integriert eine elektronische Akte, Wissensmanagement, Fachverfahren sowie Koordinations- und Kommunikationsfunktionen. Dort stießen die Entwickler in der Diskussion mit zukünftigen Nutzern auf die informale Institution des yellow sticker: Mitarbeiter nutzten in Akten gelbe Post-its für die informale Kommunikation („What to do?“, „Have we seen this before?“). Diese Sticker wurden in einem ersten Schritt digital nachmodelliert und schließlich in eine Chatfunktion integriert. Der informale Charakter steht hier in einer engen Verbindung zur Besonderheit von Schriftlichkeit: Den Nutzern steht es frei, einen Chat-Verlauf als informal zu kategorisieren, woraufhin der Chat nach 30 Tagen automatisiert gelöscht wird.^[13]

.0.16 Organisationsgrenzen und -umwelten beeinflussen Digitalisierung

Werden Daten aus unterschiedlichen organisierten und nichtorganisierten externen Quellen zusammengeführt, organisieren sich Daten einfach formuliert nicht selbst. Projektorganisationen oder Funktionseinheiten werden gegründet, oft auch eigene Organisationen. Insbesondere im Funktionsbereich der Überwachung zeigt sich, dass die digitale Datenvielfalt nicht nur technisch, sondern vor allem sozial zusammengeführt, geteilt und entscheidungsbereit gemacht werden muss. Prominente Beispiele, die zugleich auch auf die Relevanz der Dimension Raum in der Datengesellschaft hinweisen, sind die Situation bzw. Control Rooms von Smart-City-Projekten (vgl. Kitchin 2014: 123 ff.; Flyverbom & Madsen 2015: 138) und in Polizeistationen des Big Data Policings (vgl. Brayne 2017: 984).

Überdies stellen Organisationen selbst einen Großteil der Problemlagen, auf die hin digitale Technologien entwickelt werden.^[14] Exemplarisch deutlich wird dies an der Problematik von Grenzstellen in Organisationen (vgl. Luhmann 1999: 220 ff.). Grenzstellen sind für die Bearbeitung spezifischer Umweltausschnitte ausdifferenziert und übernehmen zum einen eine Antennenfunktion gegenüber der Umwelt. Sie stellen sicher, dass relevante Informationen nach innen weitergeleitet werden, und sind bei Inaktivität Garanten dafür, dass keine relevanten Ereignisse vorliegen. Zum anderen agieren sie als Repräsentanten des Systems nach außen. Insbesondere für die Monitoringfunktion gegenüber Umwelten werden digitale Technologien entwickelt, um entweder vermeintliche Echtzeitbilder der Umwelt zu erzeugen oder Auslöseereignisse zu liefern. So vernetzen Sicherheitsplattformen wie RXSK Sensor- und Brandschutzdaten für Feuerwehren, und Pflegeeinrichtungen testen Sensoriksysteme, in denen Pflegekräfte qua übersichtlichem Ampelsystem über „Auffälligkeiten“ der Bewohner von Pflegeheimen informiert werden (vgl. Hergesell 2017).

Die Relevanz von Organisationsgrenzen und -umwelten für Digitalisierung wird dort besonders spürbar, wo Brüche und Widerständigkeiten den Fluss von Daten sowie die Entwicklung und den Einsatz digitaler Technologien stören. Dies tritt etwa auf, wenn Vergleichbarkeit durch SAP-Vereinheitlichungen nicht erzeugt, sondern informal über die besagten Nebelkerzen unterminiert wird (vgl. Mormann 2016: 220 f.) oder Open-Data-Initiativen an der Transparenzvermeidung beteiligter Organisationen scheitern (vgl. Flyverbom & Madsen 2015: 136 f.). Die Bedeutung von Organisationsgrenzen als Sinngrenzen zeigt sich schließlich auch mittelbar an der Hinwendung zu partizipativer IT-Entwicklung, denn die kontinuierliche Einbindung der späteren Nutzer soll die lokalen Spezifika der Zielorganisationen nicht zuletzt für die externen Softwareentwickler verstehbar machen (vgl. Robertson & Simonsen 2012).

Auch Plattformorganisationen formieren sich in ihren Umwelten auf zum Teil recht klassische Weise: So zeichnet etwa Kelkar (2017) in seiner ethnografischen Studie nach, wie die Bildungsplattform edX sich und ihre Umwelt organisiert, indem sie Leistungs- und Publikumsrollen durch die Bildung von Nutzerprofilen und Interfaces ausdifferenziert. Kelkars Studie sensibilisiert dafür, dass Accounts nicht einfach ein Mitgliedschaftsmechanismus „der Digitalisierung“ sind, der die Grenze zwischen Mitarbeiter und Kunden auflöst. Vielmehr werden Accounts wie auch Interfaces von Plattformen häufig von Leistungsrollenträgern zugeschnitten und verfügbar gemacht. Diese Zuschnitte bleiben nicht folgenlos: So wandelte sich edX von einem didaktisch ambitionierten Online-Lernanbieter zu einem einfachen Softwareunternehmen, das seinen Nutzern die didaktische Hauptarbeit überlässt. Dieser Wandel ermöglicht edX auf der einen Seite eine massive Expansion. Auf der anderen Seite veranlasst es stärker zweckmotivierte Mitglieder der Plattform, die gerade aufgrund dieses fachlichen Anspruchs für edX tätig waren, in die didaktisch aktiven Abteilungen der Kundenorganisationen, hier der Hochschulen, abzuwandern.

Organisationsgrenzen zur Umwelt machen sich auch in der Nutzung von Social Media bemerkbar (vgl. Bergmann et al. 2016). So nutzen Firmen, die twittern, selbst angesichts aktueller Skandale häufig eine Wait-and-see-Strategie und verweisen auf Pressemitteilungen. Damit unterwerfen sie sich nicht der Norm zeitnaher Reaktion gegenüber ihrer Social-Media-Umwelt, sondern halten zum Teil an eigenen Zeithorizonten und an etablierten Formaten der Kommunikation fest.

.0.17 Digitalisierung beeinflusst Organisationsgrenzen und -umwelten

Digitalisierung ermöglicht eine datenförmige inter- und intraorganisationale Vernetzung in einem neuen Ausmaß. Wie Orlikowski und Scott (2014) in ihrer Studie über die Effekte von Tripadvisor zeigen, werden dadurch sowohl einflussreiche Artikulationsforen für Nichtmitglieder als auch neuartige Konkurrenzverhältnisse zwischen Organisationen etabliert.

Jenseits von Social Media zeigt sich generell, dass digitale Infrastrukturen (vgl. Tilson et al. 2010) im Gegensatz zu nichtdigitalen Infrastrukturen rekursiv angelegt sind, also auf einen ähnlichen Grundaufbau zurückgehen, der es erlaubt, digitale Tools oder unterschiedliche digitale Infrastrukturen miteinander zu kombinieren. Während in der ersten Phase der Digitalisierung bestehende analoge Funktionen im Rahmen vorhandener sozialer und technischer Infrastrukturen digital abgebildet wurden, nehmen in der zweiten Phase der Digitalisierung die Vernetzungsmöglichkeiten wie auch die Vielfalt und Neuartigkeit digitaler Lösungen zu (vgl. Tilson et al. 2010: 750 f.). Deutlich wird dies etwa an der steigenden Zahl interorganisationaler Digitalisierungsprojekte wie der erwähnten Smart-City-Projekte, aber auch an der quantitativ stärkeren und vernetzteren Datafizierung der Organisation selbst. Hier kommt es nicht zu einer Ablösung der ersten von der zweiten Phase, vielmehr finden sich häufig Überlappungen, etwa wenn im Zuge der Einführung von Campusmanagementsystemen Prozesslandkarten organisatorischer Abläufe erstellt werden.

Digitalisierung eröffnet die Möglichkeit der Entwicklung datenbasierter Geschäftsmodelle, wie sie prominent durch Amazon, Google oder Uber vorangetrieben werden (vgl. Winter 2017). Beide Entwicklungen, die zunehmende inter- und intraorganisationale Vernetzung von Organisationen und die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, führen mit großer Wahrscheinlichkeit nicht zum Auflösen von Organisationsgrenzen, sondern lenken den Blick eher auf die Frage, wie Organisationsgrenzen rekonfiguriert werden. Hierbei scheinen sich bekannte Formen der Grenzbildung mit neueren technologiebasierten Formen der Grenzziehung zu verschränken, wie die Untersuchung der Bildungsplattform edX andeutet. In diese Richtung weist auch die Studie „Uber’s Drivers“, die die Problematik des untersuchten Geschäftsmodells schon im Titel benennt. Sie zeichnet eindrücklich nach, wie Uber in seiner App systematisch Informations- und Machtasymmetrien gegenüber Fahrern anlegt und formal selbstständige Fahrer als „managed labor force“ (Rosenblat & Stark 2016: 3777) wirksam konditioniert. Zugleich nutzt Uber wie andere Plattformbetreiber auch die Selbsttypisierung als Plattform, um in der Außendarstellung ebenjene Einflussnahmen als minimal darzustellen. Eine Besonderheit, die zahlreiche datenbasierte Geschäftsmodelle nutzen, ist überdies die Invisibilisierung der Kundenbeziehungen, wie sie klassisch bei kostenfreien E-Mail- und Suchmaschinennutzungen oder in der Vernetzung von Fahrzeugdaten^[15] zu beobachten ist. Grundlage dieser Invisibilisierung ist, dass Kunden nicht monetär, sondern zum Teil bzw. ausschließlich mit ihren Daten für Leistungen bezahlen (vgl. Lanier 2018; Zuboff 2015). Nicht zuletzt dadurch wird eher eine Selbstbeschreibung als Nutzer anstatt als Kunde plausibilisiert. Die Problematik aktueller datengetriebener Geschäftsmodelle diskutiert Zuboff (2018) als Surveillance Capitalism.

Wenden wir uns erneut den Grenzstellen von Organisationen zu. Wie oben beschrieben stellen Organisationen ein Reservoir an Problemen bereit, auf die hin zahlreiche digitale Lösungen entwickelt werden. Umgekehrt betrachtet beeinflusst Digitalisierung Grenzstellen, insofern die Datafizierung von Grenzstellen, also die zunehmende Relevanz digitaler Daten an Grenzstellen, überhaupt erst möglich wird. Exemplarisch deutlich werden diese neuen Formen der (Teil-)Automatisierung an den Grenzen der Organisation im Fall des Hochfrequenzhandels, wie Schwarting (2015) zeigt. Hier werden bankintern, aber auch -extern Trading-Algorithmen entwickelt, deren Input unter anderem Nachrichtenfeeds sind. Zwar erfolgt die informationstheoretische Programmierung zunächst sozial und informationstheoretisch (Ordererzeugung), die sich anschließende Ausführung der Trading-Algorithmen (Orderausführung) finden jedoch automatisiert statt.

Zwar müssen Daten organisationsintern auch relevant gemacht werden, es fällt jedoch auf, dass diese Relevanz von Daten eben auch durch digitale Technologien wahrscheinlich gemacht wird. Die höhere Datensättigung in Organisationen geht einher mit Formaten, die Komplexität reduzieren, etwa durch Visualisierungen (vgl. Kitchin 2014: 106 ff.; Flyverbom & Madsen 2015: 137 ff.), aber auch durch Simulationen (Opitz 2016) und die Aufbereitung von Informationen in Cockpitsystemen (vgl. Stockinger et al. 2017).

Digitale Technologien wie die Plattform Palentir, die Brayne (2017) in ihrer Studie zu Big Data Policing beschreibt, ermöglichen Mitgliedern nicht nur die Nutzung hinterlegter standardisierter digitaler Programme, sondern auch die einzelfallbezogeneErstellung digitaler Konditionalprogramme. Durch die Vernetzung von Datenbanken können neben Anfragen (queries) auch manuell Benachrichtigungen (alerts) erstellt werden, wenn Verdächtige, zum Beispiel zu definierten Tageszeiten, eine definierte Gebietsgrenze überschreiten. Wie Digitalisierung hier Organisationsgrenzen als Sinngrenzen beeinflusst, wird an einem den „transformative features of big data systems“ (Brayne 2017: 991) deutlich. Brayne zeigt, dass Suchanfragen selbst zu Daten werden, dass sich also mit Bezug zu Organisationen betrachtet der Relevanzraum der Organisation als Sinnsystem erheblich ausdehnt. Dies geschieht, indem bei Suchanfragen in Ermittlungs-Datenbanken die Historien der Suche anderer Departments hinterlegt und bei Bezügen zur eigenen Anfrage automatisch angezeigt werden.

Digitalisierung beeinflusst schließlich Organisationsgrenzen und -umwelten durch den Rationalitätsmythos der Digitalisierung. An dieser Stelle ist ein Abstecher in das neoinstitutionalistische Theoriefeld, insbesondere zum Mythenbegriff hilfreich (vgl. Meyer 1977). Diskutierten Faust und Bahnmüller 1996 noch den Rationalitätsmythos des Computers, so lässt sich aktuell ein Rationalitätsmythos Digitalisierung beobachten. Es muss Aufgabe empirischer Studien sein, seine Bedeutung im Vergleich zu anderen Elementen der Digitalisierung zu untersuchen. Es gibt jedoch wenig Anlass, sie zu unterschätzen.

Mythen im neoinstitutionalistischen Sinne bezeichnen Strukturen, die nicht notwendig auf ihre Effizienz hin überprüft worden sein müssen, sondern an deren Rationalität meist unhinterfragt geglaubt wird. Nun handelt es sich bei Digitalisierung eher um schillerndes, schwer eingrenzbares Begriffsfeld, das eher an einen Wert (vgl. Luhmann 2000: 413) als an eine benennbare Struktur erinnert. Zweifelsohne gehört dazu der Glaube an die Fortschrittlichkeit digitaler Technologien (die dann verantwortlich gestaltet werden müssen) sowie ein bunter Strauß an „prefabricated formulae“ (Meyer 1977: 344), die Organisationen aufgreifen, um ihre Legitimität in Zeiten der vermeintlichen digitalen Transformation zu sichern. Neben der Einführung und Entwicklung digitaler Technologien zählen dazu auch die Einrichtung von Inkubatoren, die Ernennung von Digital Chief Officers und Veranstaltungsformate wie Hackathons. Mit Blick auf das hier genutzte Digitalisierungsverständnis ist zu betonen: Der Rationalitätsmythos Digitalisierung stützt und begleitet die Ausbreitung von und die Durchdringung mit digitalen Technologien fundamental. Besonders pointiert haben dieses Verhältnis schon boyd und Crawford (2012) in Bezug auf Big Data analysiert. Sie definieren Big Data als Trias aus Technologie, Analysemethoden und Mythologie. Diese Mythologie beruht auf einem „widespread belief that large data sets offer a higher form of intelligence and knowledge that can generate insights that were previously impossible, with the aura of truth, objectivity, and accuracy.“ (boyd & Crawford 2012: 663)