Jump to ContentJump to Main Navigation
Show Summary Details
More options …

Bibliothek Forschung und Praxis

Ed. by Bonte, Achim / Degkwitz, Andreas / Horstmann, Wolfram / Kaegbein, Paul / Keller, Alice / Kellersohn, Antje / Lux, Claudia / Marwinski, Konrad / Mittler, Elmar / Rachinger, Johanna / Seadle, Michael / Vodosek, Peter / Vogt, Hannelore / Vonhof, Cornelia

3 Issues per year

Online
ISSN
1865-7648
See all formats and pricing
More options …
Volume 39, Issue 2

Issues

Die Bibliothek: aussterben, überleben oder erneuern?

Rob Bruijnzeels
Published Online: 2015-06-17 | DOI: https://doi.org/10.1515/bfp-2015-0027

Zusammenfassung

Das Umfeld, in dem Bibliotheken agieren, ist einem starken Wandel unterzogen. Form und Inhalt dieser Arbeit wurde durch die Verbreitung der Informationstechnologie weitreichend beeinflusst. Die Bibliothek der Zukunft braucht neue Arbeitsweisen und zukunftsweisende Strategien, besinnt sich dabei aber auch ihrer klassischen Ideale. Dies setzt neue Tätigkeiten, Arbeitsabläufe und Gebäude voraus, die der Aufgabe der Bibliothek im 21. Jahrhundert gerecht werden.

Abstract

The needs and questions emerging from society today are different to those some decades back. This calls for a radically different approach to library work. Instead of working to improve and modernize the service concepts, libraries should aim for change and innovation. Libraries will transform from a static depot of information into a dynamic and active social setting.

Schlüsselwörter: Bibliothek; Innovation; neuer Bibliothekprozess; Betriebssystem; Chocoladefabriek Gouda; Ministerium für Vorstellungskraft

Keywords: Library; innovation; new library process; library-applications; Chocolate Factory Gouda; Ministry of Imagination

Inhalt

2007 schrieb Richard Watson einen Blogeintrag über sich abzeichnende Trends, der viel Staub aufgewirbelt hat. In einem historisch, wissenschaftlich und humoristisch anmutenden Kontext – der Extinction Timeline2 – präsentierte er eine Übersicht über allerlei (noch) vertraute Gegenstände, die bereits von der Bildfläche verschwunden waren oder dies demnächst tun würden. Über Königin Viktoria von England, die Weltkriege, die Berliner Mauer, Elvis Presley, das britische Empire und den Milchmann gelangt er in die Zukunft und sagt das Aussterben von Renten (2016), Schlüsseln (2030), Münzen (2033), Gletschern (2037), Google, Zeitungen (2050) und – in einem noch unbestimmten Moment – des Todes voraus. In dieser Übersicht hat Watson auch die Bibliotheken bedacht. Er datiert das Aussterben der Bibliothek auf 2019. Ein Jahr später soll auch das Copyright der Geschichte angehören. Welche Ironie.

Extinction Timeline von Watson
Abb. 1:

Extinction Timeline von Watson

Diese Vorhersage ist später in fast allen Vorträgen über die Zukunft der Bibliothek aufgetaucht und schien fast als Tatsache akzeptiert zu werden. Nur wenige Leute wissen, dass Watson seine Vorhersage nachträglich bereute. In einem Blogeintrag aus dem Dezember 2011 hält er ein liebevolles Plädoyer3 für Bibliotheken und Bibliothekare. Seiner Meinung nach hat sich die Bibliothek zu stark mit dem Ausleihen von Büchern identifiziert, während nicht Bücher, sondern Menschen das Wesen einer Bibliothek ausmachen.

Dennoch beruhigt diese Erklärung nicht ganz. Die Zukunftsbeständigkeit von Bibliotheken ist nicht garantiert. Mit dem Wandel der Gesellschaft ändert sich auch das klassische Dienstleistungsmodell der Bibliothek. Neuausrichtung und eine neue Strategie sind daher kein überflüssiger Luxus! Organisationen auf der ganzen Welt müssen ihre klassischen Denkweisen und Arbeitsverfahren loslassen, um den Weg in eine andere und unsichere Zukunft einzuschlagen, ohne ihre Prinzipien und ihren gesellschaftlichen Auftrag zu verleugnen. Wir müssen uns in einem Zeitalter, das unter dem Zeichen teilen, leihen und austauschen steht, ändern.

1 Eine andere Zeit

Den Kern dieser Entwicklung bildet der Umbruch unserer Informationsgesellschaft. Eine der wichtigsten Änderungen dabei ist die Verschiebung vom Mangel zum Überangebot. Das Internet ist zur wichtigsten Informationsquelle geworden. Im Internet reformulieren Individuen ihre Identität, unterhalten Beziehungen und gründen Initiativen. Menschen nutzen soziale Netzwerke und das Internet, um Erfahrungen mit anderen zu teilen und ihr Wissen zu erweitern. Der daraus resultierende information overload erzeugt das Bedürfnis nach Orientierung, neuen Interpretationen und der Etablierung neuer Bedeutungszusammenhänge.

Die Öffentliche Bibliothek ist in einer Zeit des Mangels entstanden, in einer Zeit, in der Kultur und Information nur einem kleinen Teil der Gesellschaft vorbehalten waren. Heutzutage sehen wir uns hingegen mit einem komplexen Überangebot an Informationen konfrontiert, das durch die verschiedensten Medien auf uns einwirkt. Je mehr Informationen es jedoch gibt, umso geringer wird ihr Wert. Mehr ist weniger. Je einfacher etwas zu bekommen ist, umso uninteressanter ist dessen Besitz. Diese scheinbare Fülle birgt für Bibliotheken eine Herausforderung: Wie schaffen wir es, in dieser Fülle neuen Reichtum zu generieren? Welche Informationen sind bedeutungsvoll? Was ist wirklich etwas Besonderes?

Eine andere wichtige Entwicklung betrifft die tendenzielle Auflösung der Differenz zwischen Produzenten und Konsumenten. Die Bibliothek war früher ein relativ geschlossenes System, das innerhalb einer fest umrissenen institutionellen Struktur professionell geführt wurde. Heute sehen wir, dass die Bibliotheksarbeit immer deutlicher zu einem Prozess wird, der in die Gesellschaft getragen wird. Jeder Einzelne ist nicht nur Konsument, sondern kann sozusagen selbst als Bibliothekar auftreten. So werden Zugänglichkeit und Verfügbarkeit der vielfältigen Sammlungen zu einem sozialen, zwischenmenschlichen Prozess. Das dabei verwendete Zauberwort lautet „Co-Creation“ oder gemeinsames Schöpfen. Bei Co-Creation fragt man nicht nur, wie etwas geschehen soll, sondern auch was. Co-Creation beginnt also mit der Frage an die Benutzer: Was möchten die Leser, wenn es ums Wissen, Informationen, Beteiligung, Weisheit geht?

Wir erleben jetzt eine (r)evolutionäre Entwicklung, die mit der industriellen Revolution vergleichbar ist. Wir bewegen uns rasant auf das zu, was Daniel Pink (Unsere kreative Zukunft, 20064) das konzeptuelle Zeitalter nennt. Pink sieht eine Entwicklung unserer Gesellschaft aus einer agrarischen über eine industrielle zu einer Informationsgesellschaft. Im Moment befinden wir uns im Übergang zum konzeptuellen Zeitalter. Dabei übernehmen Menschen mit ausgeprägter Kreativität die führenden Rollen, wobei sie – laut Pink – sechs Sinne einsetzen:

  • Design: Produkte und Dienstleistungen müssen nicht nur funktionieren, sondern auch für unsere Sinne attraktiv sein.

  • Geschichten: Der Mensch ist ein Wesen, für den Geschichten eine wichtige Rolle spielen.

  • Symphonie: Die Kombination und Integration von Elementen ist wichtig, statt der Konzentration auf ein Detail.

  • Empathie: Die Betonung des Einfühlungsvermögens ist von Bedeutung, statt nur die des logischen Denkens.

  • Spiel: Lachen und Spielen statt Ernsthaftigkeit.

  • Sinngebung: Das Handeln gewinnt an Bedeutung statt der bloßen Kumulation von Geld und Dingen.

Dies ist nicht mehr oder weniger als ein herausfordernder funktioneller Entwurf einer künftigen Bibliothek. Wenn wir die Aussagen von David Pink gut auf uns einwirken lassen, erkennen wir, dass sich noch viel ändern muss. Wir müssen die gebahnten Wege des Denkens und Handelns verlassen: Eine neue Phase hat begonnen, und lassen wir also anfangen, von anderen Paradigmen aus zu arbeiten, wobei wir im Hinterkopf behalten, dass viel von dem, was wir heutzutage tun, vom „alten Denken“ bestimmt wird.

Der gewünschte Paradigmenwechsel könnte für Bibliotheken folgendermaßen aussehen:

Tab. 1:

Paradigmenwechsel der Bibliotheken

Und wenn man sich die Innovation in Bibliotheken anschaut, dann muss man zugeben, dass wir unserer Arbeit noch zu stark die „linke Seite“ der Tabelle zugrunde legen, obwohl eigentlich die „rechte Seite“ der Ausgangspunkt für die Agenda der Zukunft sein sollte. Erneuerung ist für mich nicht mehr oder weniger als der Sprung von der linken zur rechten Seite. In der rechten Spalte sehen wir wesentlich andere Bibliotheken: Sie sind zukunftsorientiert und setzen eine ganz andere Art des Denkens und Handelns voraus.

Einer der Studenten der LibrarySchool, die ich einige Jahre geleitet habe, hat es folgendermaßen formuliert: „Ein Fußball ist ein langweiliges und totes Objekt. Es wird erst dann interessant, wenn man ein Verb daraus macht. Wenn ich Leute einlade, das Ding gemeinsam mit mir zu benutzen, mit mir Fußball zu spielen, dann wird es lebendig, interessant und spannend. Daher ist die Tätigkeit ‚Fußball spielen‘ viel interessanter als das Substantiv ‚Fußball‘. Das Gleiche gilt für die Bibliothek. Das Gebäude mit den Bücherregalen an sich sagt uns noch nichts. Wir brauchen dazu jemanden, der ‚bibliothekt‘. Jemanden, der den Bestand nutzt, mit ihm spielt und Verbindungen zu anderen Leuten sucht. Jemanden, der aus der ‚Bibliothek‘ ein Verb macht. Also: ich bibliotheke, du bibliothekst, wir bibliotheken!“

Die Bibliothek braucht neue Antworten, ohne in die Falle der Oberflächlichkeit oder der „Quick Wins“ zu tappen. Die Bibliothek der Zukunft braucht neue Arbeitsweisen und zukunftsweisende Strategien, besinnt sich dabei aber auch ihrer klassischen Ideale. Dies setzt neue Tätigkeiten, Arbeitsabläufe und Gebäude voraus, die der Aufgabe der Bibliothek im 21. Jahrhundert gerecht werden.

2 Über Innovation

Änderungen erfolgen nicht von selbst. Um dafür zu sorgen, dass die Bibliothek wirklich zukunftsbeständig ist, müssen wir für echte Innovation sorgen. Aber was ist Innovation eigentlich? Innovation ist ein Kultbegriff geworden, die neue Utopie oder ein heiliger Gral. Innovation ist etwas anderes als „erfinden“. Es geht zwar um gute, neue Ideen, aber sie müssen auch angewandt werden können. Der große amerikanische Management-Guru (das sage ich mit ehrlicher Bewunderung und Wertschätzung für diesen genialen Mann) Peter Drucker sieht Innovation als „Unternehmenspraxis“ (management praxis) und als „das spezifische Instrument des Unternehmertums“. In seinen Augen hat Innovation also wenig mit genialen Einfällen zu tun, sondern eher mit geplanter, disziplinierter und strukturierter Arbeit. Bei Innovation handelt es sich also nicht um eine Art „kreativen Wildwuchs“.

Was ich dabei ganz spannend finde, ist, dass Innovation häufig auf einem schmalen Mittelweg zwischen Standardisierung und Differenzierung stattfindet. Und es ist kein Entweder-oder-, sondern ein Sowohl-als-auch-Vorgang. Ein Beispiel: das iPhone. Es ist in einem hohen Grad standardisiert, aber durch die Freigabe der Software als Development Kit kann jeder seine eigenen Apps entwickeln. Daher sind jetzt unzählige Apps verfügbar und somit unterscheidet sich die Funktionalität jedes iPhones von der der anderen. Kein einziges iPhone ähnelt dem anderen, obwohl es sich um die gleichen Geräte handelt. Ein anderes Beispiel: wenn Sie jetzt ein neues Auto kaufen möchten, können Sie mit dem Car Configurator Ihr Auto selbst zusammenstellen. Standardisierung ist also kein Ziel an sich, sondern dient letztlich der Ermöglichung der Differenzierung.

Innovation hat viele Seiten. Meiner Ansicht nach ist Innovation ein Bündel von Prozessen, die in einem Unternehmen nebeneinander ablaufen. Es wäre nützlich, die Prozesse zu trennen und zu erkennen, dass es unterschiedliche Innovationsarten gibt. Innovation kann sich meiner Meinung nach in drei unterschiedlichen Bereichen abspielen:

  • Verbesserung

  • Veränderung

  • Erneuerung

Dabei handelt es sich um drei unterschiedliche Prozesse mit jeweils eigenen Motiven, Leistungen und Randbedingungen. Jeder Prozess erfordert eine eigene Vorgehensweise, was auch wieder andere Menschen, Spielregeln und Verfahren voraussetzt.

Verbesserung oder „Sachen besser machen“ spricht für sich: Dies ist Innovation im operativen Bereich. Ziel dieses Prozesses ist die Anpassung oder Verbesserung der bereits gebotenen Dienstleistungen: schneller, besser, günstiger usw. Beispiele: bessere Öffnungszeiten, effizientere Logistik, RFID usw. Der zugrunde liegende Geschäftsprozess ist schlicht und einfach: Planung.

Veränderung bedeutet „Sachen anders machen“ und geht einen Schritt weiter. Es beruht auf der Entwicklung neuer Dienstleistungskonzepte innerhalb der bestehenden Rahmen, zum Beispiel die weitgehende Änderung der bestehenden Dienstleistungen und Produkte – wobei sie von Grund auf anders eingerichtet werden – aufgrund von technologischen oder gesellschaftlichen Entwicklungen. Durch die Konzentration auf Entwürfe entstehen neue Produkte oder Projekte.

Bisher haben wir uns mit Veränderungen und Verbesserungen beschäftigt: Sie sind sehr wichtig und absolut notwendig. Es gibt jedoch noch eine dritte Innovationsform, die sich mit Transformationen beschäftigt.

Erneuerung oder „andere Sachen machen“ bedeutet, bewusst einen neuen Kurs einzuschlagen und von anderen Paradigmen aus zu arbeiten. Man wagt es dabei, sich neu zu erfinden und entwickelt dazu eine komplett neue Strategie. Während „Sachen besser“ oder „anders machen“ sich mit der Weiterentwicklung der bestehenden Produkt-Lebenszyklen beschäftigen, legt man hier die Fundamente eines neuen, zukünftigen Lebenszyklus. Das ist etwas fundamental Anderes! Dabei geht es um eine Form der Innovation, bei der eine stark konzeptuelle Art des Denkens, der Analyse und (letztendlich) des Handelns gefragt ist. Man muss dazu seine sichere Umgebung verlassen und sich etwas ausdenken, was es eigentlich noch nicht gibt. Es ist in erster Linie ein intuitiver und analytischer Prozess zur Entdeckung neuer Möglichkeiten.

3 Ein anderer Prozess

Unsere jetzigen Antworten sind zwar nicht falsch, aber sie entsprechen nicht mehr dem einundzwanzigsten Jahrhundert. Die gesellschaftlichen Änderungen sind so weitreichend, dass es nicht mehr reicht, das derzeitige Produkt- und Serviceangebot der Bibliothek zu modernisieren oder zu verbessern. Die Bibliotheksarbeit muss von Grund auf anders gestaltet werden. Dabei darf das Augenmerk nicht nur auf der persönlichen Entwicklung Einzelner liegen, sondern sollte vor allem die kollektive Intelligenz der lokalen Gemeinschaft gefördert werden. Der Nachdruck liegt dabei auf der Stimulation der Wissensschaffung, auf neuen Arbeits- und Kooperationsformen mit Partnern und der Öffentlichkeit, auf Begegnungen, dem Austausch und Co-Creation. Diese komplett andere Arbeitsweise ersetzt den traditionellen und relativ passiven Bibliotheksprozess „sammeln, erschließen und verfügbar machen“. Wir denken häufig, dass der jetzige Prozess noch immer den Kern unserer Bibliotheksarbeit bildet.

Der traditionelle Bibliotheksprozess
Abb. 2:

Der traditionelle Bibliotheksprozess

Typisch für den Prozess ist, dass er linear, produktorientiert und passiv ist. Der Benutzer kann keine andere Rolle übernehmen als die des Konsumenten. Der Prozess richtet sich vollständig auf die Distribution und Ausleihe. In den Niederlanden – und ich glaube, in vielen weiteren Ländern – wird noch tapfer versucht, diesen Prozess weiterzuführen und zu modernisieren: durch die Sammlung von noch mehr digitalem Content sowie die Erstellung noch besserer Kataloge und noch schönerer Präsentationen. Jetzt müssen wir jedoch feststellen, dass wir durch aktuelle Entwicklungen bei jedem dieser drei Bereiche das Monopol verloren haben. Wir können uns in keinem dieser drei Bereiche mehr hervorheben.

Wir schlagen deshalb einen völlig neuen Prozess vor, bei dem die Bibliothek ihren alten Werten treu bleibt, die Bestände und der Benutzer jedoch auf eine viel aktivere Weise miteinander verknüpft werden. Bei diesem Prozess kann die Bibliothek auch ihren gesellschaftlichen Wert beweisen. Die Kernbegriffe dieses neuen Prozesses lauten: Inspiration, Schöpfung und Beteiligung.

Wir bieten dem Benutzer einen Mehrwert, indem wir neue, überraschende Präsentationsmethoden für die Bestände finden, mit denen wir die Besucher inspirieren. Der Mehrwert entsteht auch, indem wir – in Zusammenarbeit mit dem Benutzer – für die Bestände eine neue wertvolle, reproduzierbare Bedeutung schaffen. Auch dies trägt dazu bei, dass der Prozess zyklisch wird. Mit Hilfe der Bestände werden in einem werkstattartigen Umfeld neue Informationen geschaffen. Wir bieten eine Bühne zur Übertragung der neuen Informationen. Sobald Informationen übertragbar sind, lassen sie sich wieder in den Bestand integrieren. Schließlich beschäftigen wir uns aktiv mit Beteiligung. Beim Nutzer wird angeregt, sein neu erworbenes Wissen mit Anderen zu teilen. Auch dies ist eine Methode, die Besucher zu inspirieren, indem die Bestände in einer neuen Form präsentiert werden. So wird der Kreis wieder geschlossen.

Der neue Prozess ist zyklisch und nachhaltig und zielt auf eine schöpferische Tätigkeit ab. Der Benutzer ist nicht zum Zuschauen verurteilt, sondern nimmt aktiv teil. Es gibt keine Einbahnstraße, sondern einen ständigen regen Austausch.

Der neue Bibliotheksprozess
Abb. 3:

Der neue Bibliotheksprozess

Unterschiede zwischen dem alten und neuen Prozess
Abb. 4:

Unterschiede zwischen dem alten und neuen Prozess

4 Eine andere Konfiguration

Eigentlich kann man sich den neuen Bibliotheksprozess genau wie ein neues Betriebssystem vorstellen, das man braucht, weil die derzeitige Konfiguration nicht mehr aktuell ist. Der Computer läuft nicht mehr, wie er soll, und man weiß, dass ein sogenannter Midlife-Update auch nicht die gewünschte Lösung ist. Dann denkt man über eine komplett neue Bibliothekskonfiguration nach, die aus den folgenden Teilen besteht.

In der neuen Konfiguration kann man sich den neuen Bibliotheksprozess als eine Art neues Betriebssystem vorstellen. Dieses Betriebssystem definiert jedoch auch andere Anforderungen an die Hardware: das Gebäude der Bibliothek.

Die derzeitigen Bibliotheksgebäude repräsentieren immer noch die Gesellschaft des 19. und 20. Jahrhunderts: eine relativ stabile organisatorische Einheit mit eigenen Regeln und einer eigenen Ordnung. Eigentlich werden Bibliotheken immer noch nach den alten Paradigmen gebaut, wobei Ordnung einen höheren Stellenwert hat als Bedeutung und Kontext. Dies gilt unseres Erachtens auch für die modernsten Bibliotheken, die immer noch gemäß den Prinzipien des „alten Bibliotheksprozesses“ gebaut wurden. Es handelt sich dabei um moderne Verpackungen eines veralteten Prozesses, bei dem die Bibliothek nicht mehr als zeitgemäße und gesellschaftlich relevante Einrichtung in Erscheinung treten kann.

Man könnte sagen, dass eine Bibliothek noch immer ein überdimensionierter Zettelkasten ist, in dem alle Bücher gleich wichtig, und daher auch alle gleich unwichtig sind. Die wirkliche Herausforderung besteht darin, dem neuen Prozess in einem Bibliotheksgebäude der Zukunft Raum zu geben. Wie können wir das wirklich beste Umfeld für Inspiration, Lernen und Wissensaustausch schaffen?

Bibliotheks-Update
Abb. 5:

Bibliotheks-Update

Die Frage ist, wie wir Räume so einrichten können, dass sie eine optimal integrierte Umgebung bilden, in der man Informationsquellen (in welcher Form auch immer) nutzen, neue Zusammenhänge und neues Wissen produzieren und diese mit Anderen teilen kann. In der Vergangenheit waren die möglichen Aktivitäten innerhalb des Raumes durch diesen selbst festgelegt. In der neuen Bibliothek wird der Raum durch die Prozesse der Inspiration, der Gestaltung und des Austauschs bestimmt.

Alle Erneuerungen – jedenfalls in den niederländischen Bibliotheken – richten sich hauptsächlich auf einen angenehmen Aufenthalt. Das bedeutet konkret: schöne, angenehme Räume und einen „guten Cappuccino“. Es sind aber immer noch keine Orte, die Besucher aktiv zum Denken anregen oder sie herausfordern, ihr Wissen mit einer Gemeinschaft zu teilen oder sich an einer gesellschaftlichen Debatte zu beteiligen. Sie sind immer noch sehr weit von dem entfernt, was wir für die idealtypische Bibliothek halten: die Schule von Athen.

Die berühmte Schule von Athen war ein Ort des Nachdenkens, des gemeinsamen Entdeckens, wie alles funktioniert, und der Gewinnung neuer Erkenntnisse. Diese Lerngemeinschaft, in der Individuen durch gemeinsame Themen und Fragen miteinander verbunden waren, ist nicht nur eine Inspirationsquelle. Sie ist auch ein perfektes „mentales Pflichtenheft“ für die Bibliothek der Zukunft, eine Richtschnur, die uns hilft, geeignete architektonische Lösungen für Inspiration, Lernen, Wissensaustausch und Storytelling zu entwickeln. Ähnelt dieses Konzept von 300 vor Christus nicht erstaunlich dem von Daniel Pink aus dem Jahre 2014?

Ein modernes Gebäude bringt uns noch nicht die Lösung. Wenn das neue Betriebssystem in einer anderen Umgebung richtig funktionieren soll, braucht man auch neue Programme. Diese praktischen Programme ermöglichen es dem Endbenutzer, mit der neuen Bibliothekskonfiguration auf eine eigene Weise zu arbeiten.

Ich arbeite derzeit im Ministerium für Vorstellungskraft. Dabei handelt es sich um eine kreative Werkstatt, also kein „echtes“ Ministerium. Hier haben wir neue Methoden entwickelt, um aktiv mit den Neuerungen im Arbeitsleben und der Interaktion mit den Besuchern umzugehen. Die neuen Arbeitsmethoden haben wir Apps getauft. Sie sehen folgendermaßen aus:

Apps zur Arbeit mit der Kollektion
Abb. 6:

Apps zur Arbeit mit der Kollektion

  • „Schwerpunkt setzen“ bedeutet, die Aufmerksamkeit der Bibliotheksbenutzer auf ein bestimmtes Thema oder eine Frage zu lenken. Eigentlich sagt man dann: „Lass uns über ... reden“. Wir meinen, dass die Bibliothek nicht nur dazu da ist, Informationen anzubieten, sondern auch zur Schaffung von neuem Wissen und Ermöglichung neuer Einsichten. Dazu brauchen wir eine forschende Haltung. Gemäß dieser Definition bedeutet „einen Schwerpunkt setzen“ auch, dass die Gemeinde und ihre Einwohner gemeinsam ein Thema oder eine Frage untersuchen, die aus der lokalen Gemeinschaft stammt. Dieses Thema bestimmt dann die Richtung aller Aktivitäten, die man während eines halben Jahres oder Jahres organisiert. Das bringt mit sich, dass man anhand einer gut durchdachten Frage untersucht, was das gewählte Thema bedeutet, womit es zu tun hat, was dazu gesagt und geschrieben wurde, wie man jetzt darüber denkt, was das bedeutet usw. Diese neue Bedeutungsschicht macht die Einwohner und die Gemeinde klüger.

  • „Aufmerksam machen“ heißt überraschen und herausfordern, indem neue und ungewöhnliche Ordnungsprinzipien, spezielle Auswahlen getroffen werden und Ausstellungen, Vorträge und Vorstellungen veranstaltet werden, die auch durchaus spektakulär sein dürfen. Dazu muss man miteinander untersuchen, welche Aspekte des Themas interessant genug sind, um sie weiter auszuarbeiten. Anschließend bestimmt man, auf welche Weise(n) das gewählte Thema ausgearbeitet wird: durch spezielle Ordnungsprinzipien für den Bestand, indem bestimmte Medien (für eine bestimmte Zeit) anders zusammengestellt werden, durch eine Vorstellung, Ausstellung, einen Vortrag oder auf eine andere Weise. Dabei nutzt man nicht nur den Bestand, sondern auch das Wissen der Kollegen und der Kooperationspartner. So schafft man neue Bedeutungen oder dekonstruiert man Althergebrachtes mit dem Bestand.

  • „Ermöglichen“ bedeutet, den Besuchern die Gelegenheit zu bieten, ihre eigenen Geschichten, Informationen, ihr Wissen und Produkte ihrer Kreativität hinzuzufügen, sodass neue Kontexte und Bedeutungen entstehen.

  • „Erzeugen“ bedeutet, aktuelle oder vergangene Vorgänge und Interaktionen in der Bibliothek sichtbar zu machen. Dazu gehört auch, die Resultate der Interaktion zu dokumentieren und zu teilen. Sie können zeigen, wie viele Leute sich mit Ihrer Frage beschäftigt haben, welche Reaktionen sie hatten und wie andere wiederum darauf reagiert haben. Schließlich möchten Sie natürlich die Ergebnisse des gesamten Prozesses aufbewahren und in der Bibliothek und in dem Bestand sichtbar machen.

  • „Ritualisieren“ ist das bewusste und konzentrierte Ausführen bestimmter Handlungen, die Menschen untereinander verbinden und die gemeinsame Identität verstärken. Rituale sind ein Ausdruck der Werte, für die die Bibliothek steht, sowohl der Werte, an die man sich im gegenseitigen Umgang hält als auch der Werte, die im Verhalten den Besuchern gegenüber gelten.

Die Apps können auf zwei Weisen verwendet werden. In erster Linie bilden sie gemeinsam eine Leitschnur für die täglichen Abläufe in der Bibliothek. Sie können jedoch auch bei der Ausarbeitung des Themas, das während eines bestimmten Zeitraums eingehend untersucht wird, eingesetzt werden. Dann dienen die Apps als eine Art Checkliste bei der Prüfung, ob bei der Ausarbeitung des Themas alle Stadien des neuen Bibliotheksprozesses in ausreichendem Umfang und im Bezug zueinander berücksichtigt wurden.

5 Beispiel: Chocoladefabriek Gouda

Bis jetzt bin ich vor allem auf die Theorie der Bibliothek der Zukunft eingegangen. Sie fragen sich vielleicht, ob sie in der Praxis funktioniert. Deshalb nehme ich Sie mit in eine niederländische Stadt, die Sie vielleicht von ihrem Käse, aber nicht von der zeitgemäßen Bibliotheksarbeit her kennen. Das wird sich aber gleich ändern! Die erste Bibliothek, in der wir diese neue Theorie in die Praxis umgesetzt haben, ist die Chocoladefabriek in Gouda.

App der Chocoladefabriek Gouda
Abb. 7:

App der Chocoladefabriek Gouda

Das Abenteuer hat vor einigen Jahren angefangen, als die Gemeinde Gouda (mit 71 000 Einwohnern) den Beschluss fasste, die Subvention der Bibliothek um 30 % zu senken. Dies ist in den Niederlanden übrigens ein allgemein vorherrschender Trend.

Dann wurde eine ganz besondere Lösung gefunden: Statt die Dienstleistungen einzuschränken oder eine Bibliotheksfiliale zu schließen, wurde eine ganz andere Infrastruktur gewählt. Das bedeutete, dass alle Filialen geschlossen wurden und die Bibliothek in ein Gebäude am Stadtrand umzog, in dem sich in den siebziger Jahren eine Schokoladenfabrik befand.

Die Bibliothek zog aber nicht alleine um: Sie hat andere Parteien eingeladen, sich ihr anzuschließen: das regionale Archiv, eine Druckwerkstatt und ein gut laufendes Grand Café.

Seit dem 28. Februar 2014 nutzen sie die Schokoladenfabrik gemeinsam, die vom Ministerium für Vorstellungskraft komplett aufgrund des neuen Bibliotheksprozesses entwickelt wurde. Die vier Partner möchten diesen neuen Prozess gemeinsam organisieren und gestalten. Die

Weitere Apps
Abb. 8:

Weitere Apps

Grundlage bildeten dabei die gemeinsamen Werte, die bei allen Aktivitäten leitend sind:

  • Wir teilen das Wissen und den Bestand mit der Stadt. Wir stellen unser Wissen und die Kollektion den Einwohnern von Gouda und des Einzugsgebiets der Stadt zur Verfügung. Das Wissen der Einwohner ist für uns aber genauso wichtig. Daher dient alles, was wir tun, dem Teilen und Austauschen.

  • Wir lernen aus unserem Tun. Die Bereitschaft zum Lernen und Experimentieren hat für uns einen hohen Stellenwert. Wir scheuen uns nicht vor Experimenten. Wir beurteilen die Ergebnisse und unsere Rolle dabei kritisch.

Zudem stand von Anfang eines fest: Niemand wollte sich hinter einer eigenen Tür verschanzen, sondern in einem gemeinsamen Raum mit einem integrierten Konzept an die Arbeit gehen. Die vier Organisationen sind in der Chocoladefabriek nicht durch Türen oder Mauern voneinander abgegrenzt. Jeder Besucher kann alles nach Belieben nutzen. Das Motto der Chocoladefabriek lautet daher auch: „Kom kennis maken!“ – was im Niederländischen auf zwei Arten aufgefasst werden kann: einmal als „Komm, lass uns kennenlernen“ oder auch als „Komm Wissen schaffen“. Zuallererst haben wir dem neuen Prozess wörtlich und im übertragenen Sinne einen Platz im neuen Entwurf gegeben.

Lageplan der Chocoladefabriek Gouda
Abb. 9:

Lageplan der Chocoladefabriek Gouda

  • Die Bestände der Bibliothek und des Archivs sind die Quelle der Inspiration. Da wir uns in einer Fabrik befinden, haben wir sie kompakt und konzentriert aufgestellt: als Rohstoff zur Herstellung von Wissen. In dieser Bibliothek belegen die Bücherregale ungefähr 30 % der verfügbaren Fläche. In den meisten Bibliotheken beträgt dieser Anteil 70 %. Dadurch konnten wir im wörtlichen und übertragenen Sinn Raum für die anderen beiden Teile des neuen Bibliotheksprozesses schaffen.

  • Uns war nämlich daran gelegen, dass es genug Platz für die Arbeit mit dem Bestand gibt, die zweite Komponente des Prozesses: Schöpfung. Darum gibt es in der Chocoladefabriek drei Werkstätten:

    • Eine für Kinder zwischen sechs und zwölf Jahren, wo sie ihre eigenen Aktivitäten organisieren können.

    • In der gut ausgestatteten Medienwerkstatt kann man mit der vorhandenen Aufnahmetechnik eigene Filme drehen.

    • Die Druckwerkstatt, in der alte Hochdruckpressen von erfahrenen Setzern und Druckern bedient werden. Sie können hier ihren Beruf ausüben und bibliophile Bücher produzieren. Diese Fachleute können hier in Kontakt mit jüngeren Generationen kommen, denen sie ihr Wissen und Können sehr gerne übertragen.

  • Die Chocoladefabriek bietet der Beteiligung mehr als genug Raum: mit einem guten Gespräch im Café, aber vielleicht eher auf der schönen Holztreppe, die auch als Tribüne dient. Dort kann man sich dramatische Geschichten, passionierte Reden, Diskussionen, verträumte Musiker oder lauthals singende Chöre anhören. Dort passiert alles Mögliche.

Wir haben unser Bestes getan, um eine Fabrik-Optik zu erzielen, indem wir ein industrielles Styling gewählt haben: Die Ausstellungsstücke stehen auf Paletten und die Lernkabinen befinden sich in alten Seecontainern. Die ganze Geschichte der Schokoladenfabrik ist auf dem Fußboden abgebildet: So kann man sehen und lesen, wie die Produktion früher in der Fabrik ablief. Gelegentlich kommt es dadurch zu überraschenden Kombinationen, wie der Zigarettenwerbung in der Jugendabteilung. Zum Glück geht es dabei um Schokoladenzigaretten.

„Komm Wissen schaffen“ und „Komm, lass uns kennenlernen“ Das ist unsere gemeinsame Botschaft an die Einwohner von Gouda. Alles, was die Partner in der Chocoladefabriek zu bieten haben, trägt dazu bei: den umfassenden Bestand und die Dienstleistungen der Stadtbibliothek, die wertvollen historischen Objekte des regionalen Archivs für Midden-Holland, das einzigartige Fachwissen der Druckwerkstatt und die Qualität und Gastfreundschaft von Restaurant Kruim. Sie ergänzen sich gegenseitig zu einer wunderbaren und leistungsfähigen Einheit.

Seit dem Tag der Eröffnung im Februar ist die Chocoladefabriek ein Riesenerfolg: Täglich kommen mehr als 1 000 Besucher, letzten Monat konnte der 250 000 Besucher begrüßt werden. Und das in einer Stadt mit 71 000 Einwohnern. Insgesamt verzeichnet die Chocoladefabriek rund 30 % mehr Besucher als die einzelnen Einrichtungen früher insgesamt. Wozu eine Sparmaßnahme, durch die 30 % weniger Subventionen verfügbar waren, nicht gut sein kann.

Die Schokoladenfabrik ist ein Ort sozialer Interaktion und gemeinsamer Erfahrungen geworden, ein Ort, an dem man neue Perspektiven und andere Ideen kennen lernen kann. Ein Ort, der das Lernen auf eine Weise ermöglicht, die dem neuen konzeptuellen Zeitalter gerecht wird.5

6 Schlussbemerkungen

Wir können die Zukunft nicht vorhersehen. Die Gesellschaft wird sich noch rascher wandeln als bisher, damit auch der Anspruch potentieller Nutzer. Deshalb müssen wir für die Veränderung bauen. Wie Stewart Brand6, der Autor von „How buildings learn“ (1994) sagte: „All buildings are predictions. All predictions are wrong. But we can design buildings so that it doesn’t matter if they are wrong“. (Alle Gebäude sind Voraussagen. Alle Voraussagen sind falsch. Aber wir können Gebäude so entwerfen, dass es nichts ausmacht, wenn sie falsch sind.)

Buchcover von Steward Brand
Abb. 10:

Buchcover von Steward Brand

Mit anderen Worten: Heiße die Unsicherheit willkommen und gestalte Gebäude so flexibel wie möglich. Eine experimentelle Herangehensweise und ein Fokus auf temporäre Lösungen können uns den Weg zu innovativeren Gestaltungen eröffnen. Vielleicht sollten wir Bibliotheken nur als Beta-Versionen gestalten. Unvollendete Gebäude, die uns ständig zur Verbesserung und zur Anpassung an Veränderungen zwingen. Nur so können wir verhindern, dass die Bibliothek ausstirbt, als wäre sie mal eine gute Idee gewesen.

Danksagung

Ich danke Joyce Sternheim für ihren Rat und ihre Textbeiträge.

Der vorliegende Beitrag basiert auf einem Vortrag, den der Autor anlässlich des Symposiums „Forschung für die Praxis – Perspektiven für Bibliotheks- und Informationsmanagement“ an der Hochschule der Medien in Stuttgart im Dezember 2014 gehalten hat (http://www.hdm-stuttgart.de/bi/symposium/skripte).

About the article

Published Online: 2015-06-17

Published in Print: 2015-06-22


Citation Information: Bibliothek Forschung und Praxis, Volume 39, Issue 2, Pages 225–234, ISSN (Online) 1865-7648, ISSN (Print) 0341-4183, DOI: https://doi.org/10.1515/bfp-2015-0027.

Export Citation

© 2015 Walter de Gruyter GmbH, Berlin/München/Boston.Get Permission

Comments (0)

Please log in or register to comment.
Log in