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Bibliothek Forschung und Praxis

Ed. by Bonte, Achim / Degkwitz, Andreas / Horstmann, Wolfram / Kaegbein, Paul / Keller, Alice / Kellersohn, Antje / Lux, Claudia / Marwinski, Konrad / Mittler, Elmar / Rachinger, Johanna / Seadle, Michael / Vodosek, Peter / Vogt, Hannelore / Vonhof, Cornelia

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1865-7648
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Volume 39, Issue 3

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„Und dann schrumpft dieses Ganze zu ‘ner Null-und-Eins-Entscheidung zusammen“

Einflussfaktoren strategischer Entscheidungsfindung in Bibliotheken

Janna Brechmacher
  • Corresponding author
  • Staatsbibliothek zu Berlin, Abteilung Informations- und Datenmanagement, Potsdamer Straße 33, D-10785 BerlinGermany
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Published Online: 2015-11-27 | DOI: https://doi.org/10.1515/bfp-2015-0040

Zusammenfassung

Dieser Aufsatz fasst die Ergebnisse einer qualitativen Untersuchung zusammen, die 2013 als Masterarbeit im Studiengang Arbeits- und Organisationspsychologie an der Bergischen Universität Wuppertal entstanden ist. Im Rahmen der Studie sollten Einflussfaktoren in Entscheidungsprozessen von Personen mit Leitungsfunktion im bibliothekarischen Bereich ermittelt werden. Im Fokus waren dabei strategische Entscheidungen beziehungsweise solche, die langfristige Auswirkungen für die Bibliothek haben.

Abstract

This paper summarizes the results of a qualitative study, which originated in 2013 as a Master thesis in industrial and organizational psychology at the University of Wuppertal. The aim of the study was to identify factors in decision-making of people within the management of libraries, focussing on strategic decisions or decisions with long-term effects.

Schlüsselwörter: Entscheidungsfindung; Einflussfaktoren; Bibliotheksleitung

Keywords: Decision-making; influencing factors; library management

1 Einleitung

Entscheiden wird definiert als ein Prozess, dessen Ergebnis eine Grundlage für das Handeln ist. Eine Herausforderung für das Handeln stellen die Veränderungen des Informationswesens der letzten 20 Jahre für die Leitenden von Informationseinrichtungen dar. Sie müssen aus der Vielzahl der technischen und wissenschaftsgesellschaftlichen Entwicklungen die für ihre Einrichtung relevanten identifizieren und entsprechende Entscheidungen treffen, um so die Zukunftsfähigkeit und Relevanz ihrer Institution zu gewährleisten.

In einer Entscheidungssituation gibt es in der Regel entweder die Wahl zwischen Optionen oder es geht um die Frage der Beibehaltung oder Aufgabe des status quo.1 Wie aber kommen diese Entscheidungen zu Stande, welche Ziele und Faktoren nehmen dabei Einfluss?

Dieser Aufsatz fasst die Ergebnisse einer qualitativen Untersuchung zusammen, die 2013 als Masterarbeit im Studiengang Arbeits- und Organisationspsychologie an der Bergischen Universität Wuppertal entstanden ist. Im Rahmen der Studie sollten Einflussfaktoren in Entscheidungsprozessen von Personen mit Leitungsfunktion im bibliothekarischen Bereich ermittelt werden. Im Fokus waren dabei strategische Entscheidungen beziehungsweise solche, die langfristige Auswirkungen für die Bibliothek haben.

2 Untersuchungsergebnisse

Für die Untersuchung wurden Interviews mit acht Personen aus dem wissenschaftlichen Bibliotheksbereich geführt. Die zwei Frauen und sechs Männer waren jeweils in leitender Funktion (fünf Institutionsleitungen, zwei stellvertretende Institutionsleitungen, eine Bereichsleitung) tätig. Drei Bibliotheken sind an Hochschulen bzw. einer Akademie, zwei weitere an Forschungsinstitute angebunden, drei Einrichtungen haben keine institutionelle Zuordnung. Die Größe der untersuchten Bibliotheken, gemessen an Stellen bzw. Vollzeitäquivalenten, bewegte sich zwischen 4,2 und 829.

Sieben der acht befragten Personen haben nach ihrer universitären Ausbildung das Bibliotheksreferendariat bzw. den entsprechenden Masterstudiengang abgeschlossen. Die Spanne der Jahre mit Berufserfahrung lag zwischen 4,5 und 37, die in Leitungsfunktionen verbrachte Zeit zwischen 3,5 und 20 Jahren. Die Alterspanne lag zwischen 38 und 63 Jahren.

Strategische Entscheidungen werden von verschiedenen Faktoren beeinflusst. In Bezug auf die Fragestellung konnten im Rahmen der Untersuchung verschiedene Faktoren ermittelt werden, die im Wesentlichen zwei Schlüsselkategorien zugeordnet werden können:

  • Rahmenbedingungen: Äußere Einflussfaktoren, die unabhängig von der entscheidenden Person bestehen

  • personenabhängige Faktoren

Die für die Untersuchung relevanten Entscheidungssituationen können in der Hauptsache in zwei Ausprägungen beschrieben werden:

Zum einen ist es die an die Leitung herangetragene Entscheidungsanforderung, die die Optionen, zwischen denen zu entscheiden ist, bereits enthält. Die dafür notwendige Bewertung der Optionen kann dabei allein aufgrund der sachlich vorliegenden Informationen erfolgen oder – weitergehend – auch den Ursprung und Hintergrund der vorgelegten Alternativen mit einbeziehen.

In der anderen Form müssen die Entscheidungsoptionen erst durch die Entscheider generiert werden. Dies setzt zunächst die Sammlung von Informationen voraus, um auf dieser Basis die möglichen Konsequenzen abschätzen und bewerten zu können. Quellen für diese Informationssammlung sind dabei eigene Erfahrungen, eigenes Wissen, Kollegen aus dem eigenen Haus und aus anderen Bibliotheken, Publikationen, Freunde, Vertraute, externe Experten oder Anbieterinformationen.

Die Einflussfaktoren und Zusammenhänge werden folgend im Einzelnen ausführlicher dargestellt.

3 Schlüsselkategorie Rahmenbedingungen

Dieser Kategorie zugeordnet werden können Vorgaben und Strukturen des öffentlichen Dienstes, der Auftrag und die Zielgruppe der Institution, ihre hierarchische Einbindung, Handlungs- und Gestaltungsspielräume der befragten Personen sowie technische und wissenschaftsgesellschaftliche Entwicklungen mit Relevanz für den Bereich von Informationseinrichtungen.

3.1 Auftrag und Zielgruppe

Der Auftrag einer Bibliothek und die Ausrichtung auf die Zielgruppe bestimmen die strategische Ausrichtung und bieten somit Orientierung für die Bewertung der Entscheidungsoptionen.

Bei institutionell eingebundenen Bibliotheken ergibt sich durch die organisatorische Zuordnung ein Rahmen für den allgemeinen Auftrag. Der Service- und Versorgungsauftrag der Bibliotheken besteht in diesen Fällen zunächst für „ihre“ Institution. Anders die Bibliotheken, die nicht unmittelbar durch einen Versorgungsauftrag an eine Institution gebunden sind: Diese haben den Service- und Versorgungsauftrag für die Allgemeinheit sowie insbesondere für die aufgrund ihres Bestandes selbst definierte Zielgruppe. Hier wird, das zeigt die Untersuchung, die Gewichtung von Optionen bei der Entscheidungsfindung weniger explizit auf diesen Versorgungsauftrag bezogen.

Die Rolle der Entscheiderin beziehungsweise des Entscheiders ist zunächst durch die organisationale Struktur definiert. Eine wesentliche Bedeutung für den Prozess der Entscheidungsfindung hat jedoch die individuelle Interpretation des Auftrags, da dabei die Prinzipien, Strategien, Ziele und Pläne der Entscheider mit einfließen. Dieser Aspekt wird später noch ausführlicher betrachtet.

Im Zusammenhang mit dem Auftrag steht auch das Thema Zielgruppe. Die Zielgruppe nimmt zwar grundsätzlich indirekten Einfluss auf den Entscheidungsprozess, im Detail jedoch zeigen sich Unterschiede.

Als relevant für die Entwicklung und Gewichtung von Optionen bei der Entscheidungsfindung zeigt sich der Grad der Interaktion, die zwischen Zielgruppe und Bibliothek stattfindet. Je intensiver der Austausch, desto stärker werden die Bedarfe der Zielgruppen in die Gewichtung von Optionen einbezogen.

In den Interviews mit Leitenden von Hochschulbibliotheken zeigte sich, dass die Studierenden überwiegend eher passive Nutzer sind; es gibt im Prinzip keinen Austausch, abgesehen von den üblichen Einflüssen durch Anschaffungsvorschläge und vergleichbaren Anregungen.

In den beiden an wissenschaftliche Institutionen angebundenen Bibliotheken wird dagegen der direkte Austausch mit den Nutzern zur Erfassung des Bedarfs und der Anregungen aktiv betrieben.

Die Untersuchung ergab weiter, dass die Bedeutung der Zielgruppe als Einflussfaktor im Zusammenhang mit der Nähe der Leitenden zum Alltagsgeschäft und damit zu den Nutzern steht. Für die Leitenden der beiden großen alleinstehenden Einrichtungen sind die Bedarfe der Zielgruppen und ihre systematische Ermittlung demnach für die Entscheidungsfindung von nachgeordneter Bedeutung:

„[...] wir haben auch ein Buch, wo die Leute ihre Wünsche eintragen können. Aber das ist, glaub ich, nicht das Entscheidende, das ist eher was, was man so erhört oder erspürt.“ (C, 404:406)

Es ist darüber hinaus anzunehmen, dass die Unterschiede im Austausch mit den Nutzern auch in einem Zusammenhang mit der Beständigkeit der Zielgruppe stehen. An Hochschulbibliotheken kommt es zum stetigen Wechsel, an den Forschungseinrichtungen ist die Zusammensetzung der Nutzergruppe konstanter und die Bibliothek zudem enger in den Forschungsbetrieb eingebunden.

3.2 Hierarchische Einbindung, Handlungs- und Gestaltungsspielraum

In den Interviews zeigte sich, dass die einbindenden Institutionen (Hochschule oder andere Forschungsinstitution) außer als „Auftraggeberin“ explizit nur im Zusammenhang mit Verwaltungsaspekten oder bei Entscheidungen, die nicht nur die Bibliothek betreffen, eine Rolle spielen. Wenn vorhanden, stellt die übergeordnete Institution im Wesentlichen die Infrastruktur, inhaltlich wird kein Einfluss genommen – die Ausführungen zum Auftrag formuliert die Bibliothek weitestgehend selbst. So gesehen kann die Interpretation des Auftrags durch die Bibliotheksleitung im Sinne der Image Theory von Lee R. Beach und Terence Mitchell als organisation action image, das die organisationalen Pläne, Projekte und Vorhaben zur Zielerreichung umfasst, interpretiert werden.

Die Image Theory ist ein Konzept zur Erklärung von organisationalen Entscheidungen. Elemente dieser Theorie sind Strukturen – als Images bezeichnet –, durch die die Prinzipien, Werte, Grundsätze und damit die Organisationskultur (organizational self-image), strategische Ausrichtung der Organisation (organizational trajectory image), Pläne, Projekte, Vorhaben (organizational action image) sowie das sogenannte organizational projected image repräsentiert werden. Letzteres umfasst die vorweggenommenen Handlungen und Aktionen für den Fall, dass eine Option angenommen wurde.2

Der Handlungsspielraum bei der Entscheidungsfindung wird formal begrenzt durch

  • den Gesamtumfang des Etats,

  • die Verfügungshöhe hinsichtlich finanzieller Ausgaben,

  • die personellen Ressourcen.

Diese Begrenzung des Handlungsspielraums erfordert somit die Abstimmung beziehungsweise Kommunikation mit der übergeordneten Institution oder den übergeordneten Stellen insbesondere in den folgenden Fällen:

  • bei Kosten ab einer bestimmten Höhe,

  • bei Stellenzuordnungen oder -streichungen,

  • durch regelmäßige Berichte, z. B. in Form von Jahresberichten,

  • bei Verwaltungsbelangen.

Die Untersuchung ergab, dass der Handlungs- und Gestaltungsspielraum der Bibliotheksleitungen groß ist, wenn die Anliegen gegenüber den übergeordneten Hierarchieebenen gut begründet sind:

„[...] das heißt, wenn die Bibliothek Dinge gut begründen kann – in der Regel gehen wir natürlich nur dann auf die Geschäftsführung zu, wenn wir glauben das wir ein Anliegen haben, das gut begründbar ist – habe ich es in den drei dreiviertel Jahren keinmal erlebt, dass es da Widerstände gab. Ja schon Nachfragen, aber es gab nie Widerstände.“ (G, 397:401)

Für die Einschätzung des Handlungsspielraums ist der Aspekt der Abstimmung und Kommunikation von Entscheidungen innerhalb der Bibliothek ein wichtiger Faktor, da sich hieraus Einschränkungen ergeben können. Darauf wird später noch ausführlicher eingegangen.

3.3 Technische und wissenschaftsgesellschaftliche Entwicklungen

Einfluss auf die Erfüllung des Auftrags und damit auch auf die Entscheidungsfindung haben sowohl technische als auch wissenschaftsgesellschaftliche Entwicklungen. So konnte im Einzelnen ermittelt werden, dass sich der Einfluss technischer Entwicklungen auswirkt durch

  • den Stopp der Weiterentwicklung von eingesetzter Software,

  • die Weiterentwicklung eingesetzter Technik (Beispiele: Fototechnik, Haustechnik, Scantechnik),

  • die Entwicklung neuer Techniken (Beispiele: E-Books, Suchmaschinentechnologie),

  • Entwicklungen in der Web-Programmierung (Beispiele: Web-Content-Management-System, Datenaustausch),

  • Erneuerungsbedarf bei Maschinen (betrifft eher größere Einrichtungen).

Ähnliches gilt für aktuelle wissenschaftsgesellschaftliche Entwicklungen. Themen in diesem Bereich sind Open Access, Forschungsdaten oder Open Data sowie Open-Source-Software-Entwicklungen und die Förderungsmöglichkeiten durch Institutionen, wie z. B. der Deutschen Forschungsgemeinschaft. Auch diese Entwicklungen müssen durch die Leitenden beobachtet und hinsichtlich ihrer Relevanz bewertet werden.

Darüber hinaus nehmen durch die stetige Weiterentwicklung des Internets auch veränderte Nutzungsgewohnheiten Einfluss auf die strategische Ausrichtung und die Generierung von Zielen (Beispiele: Forderung nach einem „google-like Suchschlitz für den Katalog“, „Web 2.0-Aktivitäten“).

Diese Entwicklungen betreffen alle untersuchten Einrichtungen mehr oder weniger stark – sie lösen Entscheidungssituationen aus. Der Umgang mit diesen Entwicklungen, beispielsweise hinsichtlich der Prioritätensetzung, differiert im Einzelnen in Abhängigkeit von den lokalen Gegebenheiten.

Die vorgenannten Themen werden durch die Leitenden daraufhin geprüft, in wie weit sie dem Auftrag der Bibliothek nutzen. Dies ist auch das Ziel des Benchmarking, die Beobachtung und Nachnutzung von Erfahrungen anderer, z. B. mit Technologien wie RFID (Radio-Frequency Identification) oder auch zur Einschätzung der zukünftigen Relevanz bestimmter Themen (Beispiele: Web 2.0, Aktivitäten im Bereich Open Access als Plus bei der Evaluation der Einrichtung, Technologie-Radar als Hilfsmittel zur Beurteilung der Relevanz technischer Entwicklungen).

Der Umgang mit der Optionengenerierung und -beurteilung ist unterschiedlich. Neben der für alle Bibliotheksleitenden relevanten Abwägung hinsichtlich des Nutzens für den Auftrag wird auch abgewogen zwischen der finanziellen und personellen Flexibilität durch Outsourcing einerseits und andererseits der finanziellen und personellen Flexibilität durch den Aufbau eigener Kompetenzen, z. B. durch den Einsatz von Open Source-Software.

Hier kann in Anlehnung an March ein Zusammenhang zur Größe der Bibliothek hergestellt werden3. Mit steigender Größe steigt auch die Komplexität und damit die Anforderungsvielfalt hinsichtlich der Erfüllung des Auftrags. Kleinere Bibliotheken haben weniger vielschichtige Strukturen und damit weniger „Organisation“, die entscheidet. Das bedeutet auch, dass der Einfluss der Person stärker ist und Entscheidungen eher in ihrem Sinn umgesetzt werden können.

Zudem kann angenommen werden, dass die in der Image Theory postulierten persönlichen Ziele und Pläne (trajectory image und strategic image) Einfluss auf die Einschätzung der Relevanz der jeweiligen Themen nehmen. Äußerungen wie die folgenden zum Thema Open Source-Software und Open Access legen dies nahe:

„[...] wir gucken uns das an, wir hosten das sozusagen auch, um das System noch besser kennenzulernen, um denn vielleicht in ein zwei Jahren die Entscheidung zu treffen, gehen wir von dem kommerziellen Produkt weg, Richtung Open Source, um dann natürlich auch mitzuentwickeln, in einer größeren Gemeinschaft, die eben nicht ‘n kommerzielles Produkt zum Ziel hat.“ (F, 152:157)

„Und da glauben wir, dass es einerseits politisch opportun ist, das zu tun, weil Open Access was ist, was auch im Kontext von Evaluation, von Sicht, Außensicht, auf Forschungsinstitute zunehmend stärker wahrgenommen wird. Wir haben jetzt gerade in der <Name>-Gemeinschaft die Diskussion darüber, ob der Grad an Open Access Sichtbarkeit von Publikationen eines <Name>-Instituts eventuell ein hartes Evaluationskriterium werden könnte. <Name>-Institute werden alle sieben Jahre spätestens begutachtet, extern evaluiert, das ist ‘ne Diskussion, die gerade geführt wird und da werden wir einfach proaktiv tätig. Abgesehen davon, dass wir natürlich glauben, dass es sowieso sinnhaft ist, sich in der Richtung zu engagieren.“ (G, 222:231)

3.4 Gesetzliche Vorgaben und Strukturen des öffentlichen Dienstes

Als Organisationen der öffentlichen Verwaltung sind Bibliotheken, da sie aus Steuermitteln finanziert werden, dem Gemeinwohl verpflichtet. Die Nutzung ihrer Services wird, da die Erzielung von Gewinnen kein Ziel ist, kostenfrei oder kostengünstig angeboten. Bibliotheken erfüllen ihre Aufgaben für ihre Nutzer und unterstützen damit auch das Grundrecht auf Informationsfreiheit gemäß § 5 des Grundgesetzes.4

Die gesetzlichen Vorgaben und Strukturen des öffentlichen Dienstes sind als Rahmenbedingungen relevante Einflussfaktoren im Entscheidungsprozess der betrachteten Organisationen. So führen diese Vorgaben zu einer relativ starren Stellenstruktur. Diese ist unter anderem begründet durch die nach formalen Bildungsabschlüssen eingeteilten verschiedenen Qualifikationsstufen, denen differenzierte Tätigkeitsmerkmale zugeordnet sind, durch geringe Durchlässigkeit zwischen den einzelnen Stufen sowie durch Daueranstellungen.

Bedingt durch die Verwendung von Steuergeldern ist zudem Transparenz hinsichtlich der Verwendung der Gelder sowie bei der Besetzung von Stellen geboten. Sollen Stellen, die im Stellenplan festgeschrieben sind, für andere Tätigkeiten zur Verfügung gestellt werden, müssen sie offiziell umgewidmet werden. Die Stellenplanung wird daher, soweit möglich, vorausschauend auf die potentiellen Entwicklungen ausgerichtet:

„[...] also der Kollege, der die Benutzung leitet, wird in wenigen Jahren pensioniert. Das beschäftigt mich schon seit Jahren im Hinterkopf, ob man diese Stelle wieder so einsetzt, das man sagt, es wird eine reine Benutzungsleitung oder ob man von vorneherein das anders strukturiert [...].“ (B, 450:455)

4 Schlüsselkategorie Person

4.1 Die Bedeutung von Situation, Person und Rolle

Interpretation und Erleben von Umwelt und damit auch Situationen unterscheiden sich von Person zu Person und führen so zu unterschiedlichem Verhalten.5 Grundlegend dafür ist die Definition von Kurt Lewin, wonach das Verhalten eine Funktion von Person und Umwelt ist, sie können demnach nicht voneinander unabhängig gedacht werden.

Ebenso wie zwischen Person und Situation besteht auch eine Wechselwirkung zwischen der Person, ihrem Selbst und einer Rolle. Mit einer Rolle sind Funktionen und Erwartungen an das Verhalten im sozialen Kontext verbunden. Dies wird insbesondere bei Rollenkonflikten deutlich, wenn die Erwartungen an die Rollen nicht erfüllt werden oder die Funktionen der Rolle den eigenen Werten widersprechen.

In Bezug auf die Untersuchung sind es die Faktoren Aufgabenverständnis, Ziele, Bedeutung von Wissen und Erfahrungen sowie Interaktion, die der Schlüsselkategorie Person zugeordnet sind.

4.2 Auftrags- und Leitungsverständnis

Im Zusammenhang mit dem Auftrag als Einflussfaktor wurde bereits angesprochen, dass seine Interpretation durch die jeweiligen Bibliotheksleitenden für die Entscheidungsfindung wesentlich ist, insbesondere da der Auftrag für alle Befragten ein essentieller Aspekt für die Gewichtung von Optionen ist.

Zwar bieten der Bibliothekstyp und der entsprechende Auftrag eine grundsätzliche Erklärung für dessen Funktion als Orientierungsrahmen. Die Auslegungsweite wird jedoch bestimmt durch die Person in Verbindung mit der Organisation. Die Orientierung am Auftrag kann insofern als Personenfaktor gewertet werden, als dass der Auftrag als Gewichtungsfaktor bei Entscheidungen unterschiedlich stark priorisiert, beziehungsweise unterschiedlich weit ausgelegt wird.

In Anlehnung an die Image Theory können Bibliothekstyp und -auftrag als organizational trajectory image und als organizational self image interpretiert werden. Die Auswertung der Interviews ergab folgende images als Orientierungsrahmen für das Setzen von Prioritäten:

  • Linie des Hauses (trajectory image – strategische Ausrichtung),

  • Tagesgeschäft (trajectory image – strategische Ausrichtung),

  • Kosten im Verhältnis zum Nutzen für die Nutzer sowie für das Haus (organizational self image – Prinzipien, Werte, Grundsätze),

  • Preis, langfristige Kosten und Aufwand im Verhältnis zum Nutzen (organizational action image – Pläne, Projekte, Vorgaben).

Dies lässt die Schlussfolgerung zu, dass auf die Auslegungsweite neben den persönlichen Zielen auch das organisationale Selbstbild Einfluss hat, da an diesem die Optionen, die sich in Folge der persönlichen Ziele ergeben, bewertet werden.

In Verbindung mit den Einflüssen der technischen und gesellschaftlichen Entwicklungen lässt sich zudem folgern, dass die Bewertung ihrer Relevanz durch persönliche Interessen und Ziele – nicht im Sinne von Eigeninteresse – beeinflusst wird. Ähnliches lässt sich auch für die Auftragsinterpretation aufzeigen.

So konzentrieren sich beispielsweise die Leitenden von drei kleineren eingebundenen Bibliotheken bei der Prioritätensetzung auf die Gewährleistung eines möglichst reibungslosen Ablaufes des Tagesgeschäfts. In einer vierten, einer vom Typ her mit den beiden anderen vergleichbaren Hochschulbibliothek, liegt der Fokus der Leitung vordergründig jedoch nicht allein auf dem Tagesgeschäft, sondern zusätzlich auf der Bibliotheksgemeinschaft, die durch Beratung unterstützt werden soll:

„[...] um so ‘n Technologie-Radar wirklich für Bibliotheken im deutschsprachigen Bereich zu entwickeln, damit unsere Kollegen wissen, was in den nächsten fünf Jahren an Technologien auf sie zukommt [...]“ (F, 578:581).

Die Beratung der Bibliotheksgemeinschaft fungiert dabei als instrumentelles Ziel für das Oberziel, durch positive Rückkopplung die Bedeutung der Bibliothek zu stärken.

Herbert A. Simon postuliert, dass die Ziele von Individuen in Organisationen den Organisationszielen nahe sein müssen, um das Engagement der Person für die Erreichung dieser Ziele zu fördern.6 Damit könnte zum einen die weitere Auslegung des Auftrags erklärt werden, zum anderen können in diesem Sinn auch die weiteren Punkte interpretiert werden, die sich nicht unmittelbar auf den Bibliothekstyp oder die Größe zurückführen lassen. So lässt sich im Einzelnen feststellen, dass neben dem individuellen bibliothekarischen Selbstverständnis auch die Auseinandersetzung mit den lokalen Gegebenheiten, die Förderungsmöglichkeiten durch Drittmittel oder die Bewertung der Institution in externen Evaluationen Orientierungsgrößen für die Auslegungsweite des Auftrags sind. Weiter ist in diesem Zusammenhang zu beobachten, dass die Interpretation von Nutzen ebenfalls von den genannten Faktoren geprägt wird.

Im Zusammenhang mit der Interpretation des Leitungsbegriffs durch die Befragten wurde die Übernahme von Verantwortung als ein maßgebliches Konzept ermittelt, das allen Interviewten zugeordnet werden kann. Dies zeigt sich an Äußerungen wie „Ich bin die Leitung und hab natürlich die Verantwortung“ (A, 368), „Aber den Teil, Verantwortung zu übernehmen, den find‘ ich angenehm“ (H, 293), „der Entscheider ist im Prinzip nur derjenige, der die Verantwortung übernimmt“ (E, 81:82).

Neben der Übernahme von Verantwortung in der Funktion als Leitung wird aber auch die Delegation von Verantwortung an fachlich Zuständige thematisiert:

„Ich seh‘ auch den Leiterbegriff den ich habe, nicht als so ‘ne Machtposition, sondern ich moderiere Entscheidungen. Das machen viele moderne Manager, sagen: Ich moderiere bloß noch, weil Sie treffen ohnehin die Entscheidung, die ökonomisch am sinnvollsten ist.“ (F, 677:680)

Die Leitungsfunktion wird zudem genutzt, Entscheidungen mit der durch das Amt übertragenen Verantwortung zu begründen:

„Das ist jetzt dieses Wort Leitungsentscheidung: das wird jetzt so gemacht.“ (A, 637)

„Im Übrigen auch ‘ne Entscheidung, seinen eigenen Willen zum Ausdruck zu bringen [...] ohne Begründung dafür. Ist auch [...] ein Entscheidungsmuster, was man anwenden kann, was auch berechtigt ist, womit Sie volle Verantwortung übernehmen.“ (E, 292:295)

4.3 Ziele

Im Rahmen der Untersuchung konnten verschiedene Ziele identifiziert werden:

OberzieleTemporale ZieleInstrumentelle Ziele
Verbesserung der Bibliothek als Institution(Zukunftsfähigkeit)Verbesserung von Dienstleistungen Transparenter Ressourceneinsatz Flexibilität und Handlungsspielraum Entwicklung der Organisationskultur
ExistenzsicherungStärkung der Präsenz der BibliothekBeiträge leisten
Tragfähigkeit von EntscheidungenOrganisationskultur

Nachfolgend werden einige der in der Übersicht aufgeführten Ziele ausführlicher dargestellt.

Dem Oberziel „zukunftsfähige Bibliothek“ sind die temporalen Ziele „Verbesserung von Dienstleistungen“, „verbesserte Transparenz im Ressourceneinsatz“, „mehr Flexibilität“ und „Erweiterung des Handlungsspielraums“ sowie die „Entwicklung der Organisationskultur“ zuzuordnen. Die Entwicklung der Organisationskultur ist parallel zu seiner Funktion als Oberziel auch als instrumentelles Ziel zur Erreichung von Tragfähigkeit bei Entscheidungen anzusehen.

Die „Sicherung der Existenz“ der Bibliothek ist ebenfalls ein Oberziel, das durch eine verstärkte Präsenz – beispielsweise durch das proaktive Erbringen von Beiträgen für die einbindende Organisation oder die Bibliotheksgemeinschaft – verfolgt wird.

Die Auswertung ergab weiter, dass das Ziel, die Bibliothek als Institution zu verbessern und somit zukunftsfähig zu machen, allen Leitenden gemeinsam ist. Die Verbesserung von Dienstleistungen für die Nutzer ist jedoch ein Ziel, das sowohl mit der ausgeprägten Zielgruppenorientierung als auch mit der Größe der jeweiligen Bibliothek und damit der Nähe der Leitenden zum Tagesgeschäft in engem Zusammenhang steht. Diese Schlussfolgerung liegt nahe, da Dienstleistungsverbesserung als Ziel bei den Leitenden der beiden größten Bibliotheken nicht ermittelt werden konnte.

Als weitere Ziele konnten Flexibilität und erweiterte Handlungsspielräume im Hinblick auf zukünftige Entwicklungen bei den Leitenden von drei Bibliotheken – den beiden größten und der kleinsten – ermittelt werden. Diese Ziele werden in den drei Einrichtungen jedoch unterschiedlich verfolgt: In den größeren geht es vor allem darum, die strukturellen Bedingungen, wie z. B. Stellenplanungen, zukunftsfähig zu gestalten. In der kleinen Einrichtung konnten in Verbindung mit dem organisationalen Oberziel noch die instrumentellen Ziele Vergrößerung des eigenen Wissens und verstärkter Einsatz von Open-Source-Software für mehr Unabhängigkeit identifiziert werden.

Das Ziel, die Präsenz der Bibliothek in der übergeordneten Institution zu stärken, wird nicht von allen Leitenden dieses Bibliothekstyps verfolgt. Es ist demnach eher davon abhängig, wie die Bibliotheksleitenden selbst den Grad der Wahrnehmung einschätzen und wie sie damit umgehen:

„Der Kanzler hat mir gegenüber öfter mal gesagt: Ihr Problem ist an der Bibliothek, dass Sie zu wenig klappern, also dass Sie sich zu wenig darstellen. Und das ist kann schon sein [...]. Also dieser gordische Knoten: es interessiert keinen und es fällt mir auch schwer, Durchschnittliches reißerisch als Sensation zu verkaufen, obwohl das sicherlich ginge.“ (B, 833:837).

Ebenfalls als Personenfaktor und auch im Zusammenhang mit der Präsenzverstärkung sowie dem Auftragsverständnis ist das Ziel zu sehen, die einbindende Organisation bei der Erfüllung ihres Auftrags zu unterstützen. Dieses Ziel – proaktiv Beiträge zu erbringen, die über den reinen Versorgungsauftrag hinaus gehen – konnte nur bei einer Person ermittelt werden:

„Allerdings glauben wir auch, das ist die Erfahrung aus der Vergangenheit, dass der Wille und die Bereitschaft der Forscher, hier selbst sich groß zu engagieren, überschaubar sein werden. Und deswegen ist zweiter Bestandteil des Projekts die Entwickelung eines prototypischen institutionellen Workflows einschließlich Policy etc. etc., um sozusagen den Forschern diese Aufgabe möglichst weit abzunehmen.“ (G, 186:190)

Analog verhält es sich mit dem Ziel, Beiträge zur Bibliotheksgemeinschaft zu leisten, das explizit nur in einem Interview ermittelt wurde:

„[...] wir hatten auch ‘n Praktikanten gehabt [...], der hat da mit viel Elan so ein <Software>-Kurs zusammengestellt, für unsere Gemeindebibliothekare. Und unsere Gemeindebibliothekare [...] die haben halt seit Ewigkeiten immer nur mit Katalogzetteln gearbeitet.“ (F, 759:764).

4.4 Bedeutung von Wissen und Erfahrungen

Ebenso wie Ziele sind Wissen und Erfahrungen insbesondere für reflektierte und konstruierte Entscheidungen eine wichtige Grundlage für die Bewertung von Entscheidungsoptionen. Der Einfluss dieser Faktoren wird bei der Generierung beziehungsweise Bewertung von Entscheidungsoptionen deutlich.

Festgestellt werden kann, dass der Umgang mit Wissen im Zusammenhang mit der Sammlung von Informationen sehr individuell ist. Zwar wird das Verhältnis von eigenem Wissen, eigenen Vorstellungen, Meinungen und Erfahrungen zu dem von anderen durch alle Befragten mehr oder weniger reflektiert betrachtet. Unterschiede treten aber insbesondere bei der Bewertung des eigenen Wissensumfangs sowie des Verhältnisses zum Wissen anderer auf:

„[...] ich hab dann im Wesentlichen die Gespräche mit <Ort> geführt [...]. Das hatte aber eigentlich den Nachteil natürlich, dass ich immer die Rückmeldung einholen musste, als es um die Migration ging, wie haben wir es denn bisher gemacht. Also sprich, immer noch mal so ‘n Filter, der die Sache ein bisschen erschwert hat. Und dann am Ende auch ein zwei Sachen, die leider nicht mit so rüber gekommen sind, wie wir es gerne gehabt hätten.“ (D, 102:110)

„[...] man kann eigentlich vieles machen, wenn man ‘nen Kopf zwischen den Schultern hat. Man muss nur offen sein, das auch anzugehen. Klar, ich kann keinen Server aufsetzen, das will ich auch nicht. Aber ich kann – ich kann rausfinden was der Server können muss, z. B. Was er leisten muss, das kann ich rausfinden. Also was für ‘n Typ man da nimmt, das weiß ich nicht.“ (C, 616:620)

Je nach Entscheidungssituation wird ab einem bestimmten Zeitpunkt immer die Expertise von anderen eingeholt; dieser Punkt ist jedoch individuell verschieden, ebenso wie die anschließende Bewertung dieser Informationen. Einfluss nimmt dabei im Wesentlichen die Argumentationsstärke und die Vereinbarkeit mit der eigenen Einschätzung:

„Also mein erster Ansprechpartner für alle Sachfragen sind eigentlich meine Referenten. [...] Ich entscheide nicht immer genauso wie die mir das vorschlagen. Also, je vager die sind, desto entschiedener bin ich mit der Entscheidung natürlich. Und je entschiedener die sind – so muss es eigentlich sein, anders geht es nicht – desto unwahrscheinlicher ist es, dass ich was anderes tu. Und dann bin ich auch ziemlich ziemlich sicher.“ (C, 705:711)

„Also die Qualität der Informationen die Sie kriegen, ist absolut subjektiv. [...] Nur – die, die Form [...] ist ‘ne Frage von Neutralität, oder ‘ne Frage von Argumentationsstärke, ist ‘ne Frage von [...] wie viel Fachwissen dort einfließt, was ich nicht habe. Und wenn Sie diese Faktoren zu ‘nem Bündel zusammen sammeln, ergibt sich unterschwellig ein Bonus oder Malus für das, was an Information gekommen ist. Den bezieh‘ ich mit ein.“ (E, 376:385)

Auch hier ist festzustellen, dass gleiches Vorgehen auf unterschiedlichen Intentionen beruht. Im Einzelnen zeigte sich, dass andere befragt werden,

  • weil ihr Wissen relevant ist,

  • weil ihre Expertise notwendig ist,

  • weil ihre Bewertung des Sachverhalts von Bedeutung ist,

  • um sie einzubeziehen,

  • um ihnen das Gefühl zu geben, einbezogen zu werden,

  • um Bestätigung zu erhalten.

Gemeinsamkeiten konnten festgestellt werden hinsichtlich der Bewertung eigener Erfahrungen. Diese werden häufig reflektiert mit dem Ziel, daraus für zukünftige Entscheidungen zu lernen. In einem Fall wird darüber hinaus auch der Einfluss von Erfahrungen in Entscheidungssituationen bestimmt, um diese daraufhin gegebenenfalls zu korrigieren:

„Die Intuition ist immer etwas, was ich – jedenfalls bei meinen Entscheidungen – noch einmal auf den Prüfstand stelle [...]. Die Zeit, darüber nachzudenken, fehlt einem oft. Aber das Bewusstsein, das ist jetzt ‘ne intuitive Entscheidung und ist das richtig und woher kommt es. Das können ja durchaus schlechte Erfahrungen sein, die man mal gehabt hat.“ (E, 180:187)

Visualisierung der Zusammenhänge von Einflussfaktoren im Entscheidungsprozess am Beispiel von Wissen und Erfahrungen.
Abb. 1:

Visualisierung der Zusammenhänge von Einflussfaktoren im Entscheidungsprozess am Beispiel von Wissen und Erfahrungen.

Außerdem lässt sich festhalten, dass die Bewertung des Wissens und der Erfahrungen Anderer beeinflusst wird durch

  • das Entgegenbringen von Respekt und Anerkennung,

  • das Hinterfragen der beigesteuerten Expertise nach Interessen,

  • das Entgegenbringen von Vertrauen und der damit verbundenen Bedeutung der Bewertung durch die Vertrauten.

Dies lässt sich durch folgende Äußerungen veranschaulichen:

„[...] wir haben häufig verschiedene Meinungen und gerade aus diesen verschiedenen Meinungen ergibt sich ‘ne gemeinschaftliche Diskussion. Und ich respektiere das sehr, die anderen Meinungen. Und häufig ist es so, dass wir innerhalb des Gespräches zu einer Entscheidungsfindung kommen, die ich dann nach oben vertreten kann.“ (H, 183:187)

„Das Problem bei eingekauftem fachlichem Background ist das Stückchen Eigeninteresse dahinter mitzubedenken. Und das müssen Sie irgendwie entweder herausfiltern und ‘ne Entscheidung dagegen. Dann haben Sie aber Fachargument gegen Softargument.“ (E, 105:109)

„Und irgendwie fällt einem auch immer jemand ein, der in dem entsprechenden Bereich passen könnte. [...] Natürlich liest man immer auch ein bisschen drumherum, aber ich glaube, das Persönliche, die persönliche Wertung von irgendjemandem, dem ich vertraue, den ich mag und auch schätze, das ist letztlich mehr wert.“ (D, 550:554)

In sehr engem Zusammenhang mit dem oben dargestellten steht der Aspekt der Interaktion, der im Folgenden näher dargestellt wird.

4.5 Interaktion

Im organisatorischen Entscheidungsprozess spielt die Interaktion eine wesentliche Rolle. Interaktion findet z. B. statt zwischen der Leitung und den Mitarbeitenden, der Bibliothek und den Nutzern oder auch mit der übergeordneten Institution. Zu erwähnen wären darüber hinaus noch Dritte, wie z. B. Firmen. Diese sind für die vorliegende Untersuchung jedoch weniger relevant und werden daher nicht weiter berücksichtigt.

Ein Ziel der Interaktion ist die Ermittlung von relevanten Informationen, ein weiteres Ziel ist die Kommunikation von Entscheidungen.

Die Untersuchung hat ergeben, dass in der Interaktion ähnliches Verhalten durch unterschiedliche Intentionen begründet ist. So wird in der frühen Phase des Entscheidungsprozesses kommuniziert, um weiteren Input zu generieren, um die Umsetzung der Entscheidung im angestrebten Sinn zu befördern oder auch um andere „mitzunehmen“.

Vor allem nach einer Entscheidung dient die Kommunikation, z. B. durch Begründungen, individuell der eigenen Rückversicherung oder der Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen.

„Erklärung tut Not, für sich selbst und für die anderen [...]. Erklärung ist das Vehikel, auf dem die Entscheidung quasi fährt [...] und auf dem Sie es auf die Reise schicken.“ (E, 284:289)

Kommunikation im Entscheidungsprozess dient darüber hinaus auch dem Ziel, tragfähige Entscheidungen zu erreichen. Die Optionen werden daher auch im Hinblick auf die Umsetzbarkeit und den damit verbundenen Aufwand abgewogen. In diesem Zusammenhang wurde von fast allen Befragten auch das Thema Widerstand angesprochen. Widerstand gegen Veränderungen ist ein nicht zu unterschätzender Faktor im organisationalen Entscheidungsprozess. Insbesondere weil in der Interaktion die Befindlichkeit aller Beteiligten wirkt und durch die daraus resultierenden Reaktionen Einfluss auf den Entscheidungsprozess genommen wird.

In einem Fall ist die Stimmung in der Bibliothek ein explizit genannter Entscheidungsfaktor:

„Dinge, wo wirklich Personal stark gebunden wird [...] da bin ich vorsichtiger. Also Geld ausgeben ist leichter, als das Team ein halbes Jahr lang unglücklich zu machen.“ (B, 431:433)

Darüber hinaus kann festgehalten werden, dass im Einzelnen Interaktion auch stattfindet, um andere in die Verantwortung zu nehmen, um über den Prozess der Entscheidungsfindung zu informieren – auch dies dient der eigenen Rückversicherung – oder um Ideen auszuprobieren und die Reaktionen darauf zu testen:

„Ich kann natürlich nur von außen drauf gucken und empfinde vieles dann als ziemlich kompliziert, aber es scheint ja irgendwie zu funktionieren, in der täglichen Arbeit. Deswegen muss ich es ja irgendwie ernst nehmen, weil man ansonsten, glaube ich, immer die Rückmeldung hat, das haben wir ja gleich gesagt und das – das brauchen wir eben. Und da haben wir viel auch nachgebessert und am Ende hat sich das sehr aufgebläht. Aber es ist zumindest so, dass alle irgendwie damit arbeiten und auch alle wissen, dass sie auch mit dafür verantwortlich sind, weil sie diese ganzen komplizierten Änderungen haben wollten.“ (D, 168:175)

„[...] so dass ich merke, dass man auch auf diese Weise, wenn man selber seine eigenen Entscheidungen transparent begründen kann, dass das auch die anderen Leute in Zugzwang bringt.“ (H, 141:143)

„[...] der kann ich – so testballonmäßig – die Begeisterung erst mal so vor die Füße kippen und sehe dann, wie sie darauf reagiert und, dass ist ganz schön, also bevor man es in einer größeren Runde diskutiert, das so mit ein paar Leuten auszudiskutieren.“ (B, 662:665)

Kommunikation und Interaktion im Entscheidungsprozess sind folglich nicht zu unterschätzende Einflussfaktoren.

5 Zusammenfassung

Als beeinflussende Rahmenbedingungen konnten im Rahmen der Untersuchung Auftrag und Zielgruppe der Bibliothek, die hierarchische Einbindung, der Handlungs- und Gestaltungsspielraum, technische und wissenschaftsgesellschaftliche Entwicklungen sowie gesetzliche Vorgaben und Strukturen des öffentlichen Dienstes, identifiziert werden. In ihrer Wirkung zeigen sich diese Faktoren jedoch unterschiedlich. So betreffen die Strukturen des öffentlichen Dienstes alle Befragten in der gleichen Weise, unabhängig von lokalen Gegebenheiten und Personen. Dies gilt auch für die hierarchische Einbindung, die einen Rahmen für den Entscheidungsprozess bildet, der für alle eingebundenen Bibliotheken vergleichbar ist. Unterschiede zeigen sich im Detail; sie entstehen durch die spezifischen Konstellationen von Zielen (images), Aufgabenverständnis und den Gegebenheiten in den jeweiligen Einrichtungen.

Gleiches ist für die Bedeutung, die Auftrag und Zielgruppe haben, festgestellt worden. Hier ergeben sich die Unterschiede bei der Prioritätensetzung. So bewirken eine definierte Zielgruppe und die Nähe der Leitenden zu dieser Zielgruppe eine höhere Gewichtung des Zielgruppenbedarfs bei der Entscheidungsfindung.

Die Beurteilung der Relevanz von technischen und wissenschaftsgesellschaftlichen Entwicklungen für die Bibliothek ist nicht vollkommen unabhängig von der jeweiligen Leitung zu sehen.

Als weitere Einflussfaktoren konnten der formale Auftrag sowie die Interpretation dieses Auftrags durch die Leitenden ermittelt werden. Einfluss nehmen hier neben der Person jedoch auch noch die lokalen Gegebenheiten durch die organizational images einerseits und andererseits auch durch die gegebenen finanziellen oder personellen Ressourcen. Grundsätzlich kann zu diesem Aspekt gesagt werden, dass der Auftrag nicht beschränkt, sondern ein Rahmen ist, der Ergänzungen durch Zielinterpretationen zulässt.

Darüber hinaus zeigte die Untersuchung, dass Beurteilung der Relevanz technischer oder gesellschaftlicher Entwicklungen für die Bibliothek auch abhängig ist vom Leitungsverständnis, von persönlichen Zielen und Interessen der entscheidenden Person sowie von Benchmarking.

Die Untersuchung ergab zudem, dass die identifizierten Ziele wichtige Einflussfaktoren des Entscheidungsprozesses sind. Dabei kann zusammenfassend festgestellt werden, dass bei „kleineren“ Bibliotheken, bei denen die Leitenden näher am Tagesgeschäft sind, auch die Ziele konkreter sind. Die Ziele, die von den Leitenden der größeren Einrichtungen verfolgt werden, sind in Abhängigkeit vom Komplexitätsgrad der Organisation auch abstrakter. So soll hier eher ein Rahmen geschaffen werden, innerhalb dessen die Weiterentwicklung der einzelnen Organisationsbereiche möglich ist.

Eine Analyse der Interviews hinsichtlich des Verständnisses und Umgangs mit Wissen und Erfahrungen führt zu Erkenntnissen zur Selbsteinschätzung der Personen sowie dazu, wie das jeweils eigene Wissen gegenüber dem anderer eingeordnet wird. Die Untersuchung ergab, dass die Wirkung des Einflussfaktors „Person“ besonders deutlich in der Interaktion und bei der Beurteilung des eigenen Wissens hervortritt. So wird ein enger Zusammenhang zwischen Selbsteinschätzung und Aufgabenverständnis deutlich: Hier lässt sich ermitteln, wie die Person zur Aufgabe steht, wie sie ihre Kompetenzen hinsichtlich der Aufgabe einschätzt, bezogen auf das Wissen einerseits, andererseits bezogen auf die Leitungsverantwortung. Bedeutet Leitung in der Hauptsache Ideengeberin oder Moderator zu sein? Oder Gestalterin? Oder Verwalter? Oder Dienstleisterin? Die Ausführung der Leitungsfunktion ist sehr stark abhängig vom jeweiligen Selbstverständnis der Person.

Weiter zeigt die Studie, dass der Handlungsspielraum der Bibliotheksleitungen bezogen auf die übergeordnete Institution sehr groß ist und im Prinzip nur durch formale Kriterien begrenzt wird. Beschränkungen entstehen eher innerhalb der Bibliothek, wie z. B. durch das Wirken von Befindlichkeiten in der Interaktion.

Festzuhalten ist darüber hinaus noch, dass die Interaktion verschiedene Aspekte in den Entscheidungsprozess einbringt: Anregungen für die Generierung von Optionen (hier auch politische Aspekte), Anregungen für die Bewertung von Optionen, Hinweise für die Umsetzbarkeit (geht in die Bewertung ein) und Rückmeldungen zum Vorgehen.

Abschließend bleibt zu sagen, dass Entscheidungssituationen aus einer Kombination von organisationalen „Bildern“ (images), bestehend aus den Typspezifika und lokalen Gegebenheiten und aus den Bildern entstehen, die die Individuen, welche die Organisation bilden, von dieser haben.

Personen handeln aufgrund ihrer Prinzipien, Werte, Grundsätze, Ziele und Pläne sowie den Möglichkeiten, die ihnen eröffnet werden. So, wie sie ihre Rolle und ihren Auftrag in der Organisation sehen, werden die Entscheidungen ausgerichtet.

Footnotes

  • 1

    Vgl. dazu auch Jungermann, Helmut; Pfister, Hans-Rüdiger; Fischer, Katrin: Die Psychologie der Entscheidung. 2. Aufl. München, S. 20. 

  • 2

    Vgl. dazu auch Miner, John Burnham: Organizational Behavior. Essential Theories of Process and Structure. New York 2005. 

  • 3

    Vgl. dazu auch March, James G.: How Decisions Happen in Organizations. In: Human – Computer Interaction 6 (1991) S. 95–117. 

  • 4

    Vgl. dazu auch Gantert, Klaus; Hacker, Rupert: Bibliothekarisches Grundwissen. 8. Aufl. München 2008. 

  • 5

    Vgl. dazu auch Mummendey, Hans Dieter: Die Fragebogen-Methode. Grundlagen und Anwendungen in Persönlichkeits-, Einstellungs- und Selbstkonzeptforschung. 4. Aufl. Göttingen 2003, S. 49. 

  • 6

    Vgl. Simon, Herbert A.: Administrative Behavior. 4th Ed. New York 1997, S. 144. 

About the article

Published Online: 2015-11-27

Published in Print: 2015-12-01


Citation Information: Bibliothek Forschung und Praxis, Volume 39, Issue 3, Pages 283–293, ISSN (Online) 1865-7648, ISSN (Print) 0341-4183, DOI: https://doi.org/10.1515/bfp-2015-0040.

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