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SIRIUS – Zeitschrift für Strategische Analysen

[SIRIUS: Journal of Strategic Analysis ]

Editor-in-Chief: Krause, Joachim

Ed. by Kamp, Karl-Heinz / Masala, Carlo / Wenger, Andreas

4 Issues per year

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ISSN
2510-2648
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Prospektive Politikberatung

Norbert Reez
Published Online: 2018-09-09 | DOI: https://doi.org/10.1515/sirius-2018-3009

Man kann es als Zeichen einer Neuorientierung werten, dass das Deutsche Institut für internationale Politik und Sicherheit der Stiftung Wissenschaft und Politik (SWP) zum fünften Mal eine Foresight-Studie herausgibt.1 Die erste SWP Foresight-Studie erschien 2011 zu einem Zeitpunkt, wo das Nachbeben der weltweiten Finanzkrise noch deutlich spürbar war. Damals war die intellektuelle und konzeptionelle Aufarbeitung des Desasters innerhalb der akademischen Welt in vollem Gange. Maßgeblichen Anteil daran hatte Nassim N. Talebs Bestseller „Der Schwarze Schwan“.2 Die Schrift hatte zur Folge, dass Viele auf „höchst unwahrscheinliche“ Ereignisse (sog. „Schwarze Schwäne“) schauten. Nunmehr wurde das bis dahin vorherrschende Kriterium für den Umgang mit Risiken und Ungewissheit, die „Wahrscheinlichkeit“, als problematisch angesehen. Vor dem Hintergrund der tatsächlichen Krisenerfahrung – denkbare Krisenszenarien passieren tatsächlich – sei eine ausschließlich statistikbasierte Risikoberechnung, die auf lineare Standard-Entwicklungsverläufe hinausläuft, riskant. Das Festhalten an Wahrscheinlichkeitskalkülen erweise sich in der politischen Praxis als kontrafaktische Perspektivenverengung. Entgegen den Berechnungen von Experten sei mit unwahrscheinlichen Ereignissen zu rechnen, die dann oft extrem hohe Schäden verursachen würden. Die Diskussion über die Finanzkrise hat den Diskursen um Früherkennung (Early Warning, Early Action), proaktive Sicherheitsvorsorge (Security Precaution, Crisis Prevention), aber auch um Zukunftsforschung (Futures Studies) und Strategische Vorausschau (Strategic Foresight) Auftrieb gegeben.3 Es ist eine Debatte um Resilienz und Prepardeness sowie die Frage der möglichen Antizipation von künftigen Krisen. Die Rede ist von „Anticipatory Governance4 und „Superforecasting5. Exakten Vorhersagen und Prognosemodellen wird dabei meist aus sehr grundsätzlichen Erwägungen eine Absage erteilt.

Vieles ist indessen noch ungeklärt, etwa inwieweit Foresight-Prozesse „akkurate“ Ergebnisse erbringen können. Unklar ist auch, was überhaupt „Akkuratheit“ (engl. „accuracy“) in diesem Zusammenhang heißen kann oder was konkret Standards und Gütekriterien einer guten Zukunftsforschung ausmacht.6 Kritisch gesehen werden reine Expertenbefragungen; stattdessen wirbt man für neue narrative und partizipative Formen der Zukunftsanalyse.7

In der internationalen Praxis findet dieser Trend zum systematischen Umgang mit Ungewissheit seinen Ausdruck auf der Ebene der Europäischen Union in der ESPAS-Initiative. Dort spricht man von „Forward Planning“ bzw. „Forward Looking Practices“.8 International organisiert die UNESCO sog. „Knowledge Labs“ im Rahmen ihres globalen Bildungsprojekts „Futures Literacy“. Ziel ist es, zur Entwicklung von mehr Zukunftskompetenz in den Mitgliedstaaten beizutragen.9 Besonders aktiv im Bereich des Government Foresight ist die OECD. Sie hat ein Foresight-Komitee (GFC – Government Foresight Committee) eingerichtet und betreibt eine Innovationspolitikplattform.10

Auf Ebene der Nationalstaaten gibt es ein sehr heterogenes Bild: Zum Teil existieren bereits regierungsweite Governance-Strukturen, die auch explizit als „Foresight-Institutionen“ firmieren (so etwa Finnland und Singapur). Überwiegend aber wird Foresight noch undifferenziert in Zusammenhang gebracht mit indikatorbasierten Voraussagen und Trendbarometern, die in der Volkswirtschaft (Economical Forecasting) üblich sind. Meist existieren in den staatlichen Stäben Organisationseinheiten, die sich mit „strategischer Planung“ oder Strategic Intelligence befassen.11 Hier finden vereinzelt und wenig systematisch Foresight-Methoden Anwendung, in der Regel mit dem Ziel der Planung. Zum Teil wird versucht, eine Brücke zu schlagen von der klassischen Planung zur strategischen Vorausschau. Vielfach spricht man dann von „Szenario-Planung“.

Die neue Aufmerksamkeit für alternative und kreative Methoden der Entscheidungsvorbereitung hat auch in der deutschen Wissenschaftsgemeinde ihren Widerhall gefunden. Erwähnenswert ist in diesem Zusammenhang insbesondere das Projekt „Government Foresight“ 2013 der Stiftung Neue Verantwortung.12 Einiges spricht dafür, dass die Ergebnisse des Projekts einen gewissen Einfluss auf Formulierungen im Koalitionsvertrag 2013 ausgeübt haben.13 Das primäre Interesse aller Beteiligten am gegenwärtigen Government Foresight-Prozess besteht darin, die verschiedenen Einheiten in den Behörden und Institutionen zusammenzuführen, um voneinander lernen zu können. Dabei hat sich herausgestellt, dass nicht wenige in der Bundesverwaltung sich aus verschiedenen Blickwinkeln und im Rahmen ihrer Zuständigkeiten systematisch mit Zukunftsthemen befassen, wenn auch mit jeweils anderen Zugängen („Zukunftsanalyse“, „Risikoanalyse“14, „Trendanalyse“, „Horizon Scanning“ etc.).15

Was ist das Neue an Foresight bzw. was macht den Unterschied zwischen Planung einerseits und Foresight andererseits aus? Aus Sicht der politischen Praxis hat Foresight den Vorzug, dass die inhärenten Risiken des Planungsparadigmas minimiert werden. Planung arbeitet ja notwendig mit festen Parametern, Daten und Fakten. Planung ist daher anfällig für Fehlannahmen, schlechte Datenqualität und die Dynamiken, die bis dato unbezweifelbare Tatsachen im Handumdrehen obsolet werden lassen. Der Mehrwert für die Praxis besteht aber auch darin, dass im Zuge von Foresight-Prozessen völlig neue und aktuelle Aspekte bedeutsam und entscheidungsrelevant werden können, die in den (historischen) Datenbeständen und Tatsachenberichten noch nicht abgebildet sind. Dadurch, dass sich Foresight-Prozesse gewissermaßen ins Vorfeld der Planung begeben, können Vorfestlegungen und Annahmen überprüft werden. Auf diese Weise können neue Lösungswege aufgezeigt und zusätzliche Gestaltungs- und Handlungsoptionen („alternative Zukünfte“) entwickelt werden.

Auch die SWP-Studie bewegt sich in diese Richtung. Entsprechend dem Vorwort will die Studie „den Blick schärfen für denkbare, wenn auch wenig wahrscheinlich anmutende Entwicklungen“. Es gehe darum, „sich auf wissenschaftlicher Basis mit hypothetischen Situationen in der Zukunft auseinanderzusetzen“.16 Die „Wissenschaftlich angeleitete Vorausschau“ (WaV) wird beschrieben als

„Verfahren, das darauf ausgerichtet ist, denkbare künftige Ereignisse und Entwicklungen zu analysieren, die außen- und sicherheitspolitisch relevant sind. Dabei handelt es sich nicht um Prognosen, denn selbstverständlich können wir nicht vorhersagen, was passieren wird.“17

Im Einzelnen durchläuft eine SWP Foresight-Studie folgenden „mehrstufigen Auswahl- und Begutachtungsprozess“18:

  1. Erstellung von Ideenskizzen auf der Grundlage von Leitfragen: Was könnte passieren? Warum könnte es passieren? Was würde dies für deutsche und europäische Politik bedeuten?

  2. Debatte der Ideenskizzen im Verlauf eines Workshops anhand der drei Kriterien: Konsistenz der Ausarbeitung, Plausibilität der Argumentation, Originalität und Relevanz des Beitrags mit abschließender Wertungsgrunde durch Vergabe von Punkten

  3. Ausarbeitung der fünf bestbewerteten Ideenskizzen

  4. Zwei schriftliche Bewertungsrunden durch Fachgutachter und Direktor SWP.

Nicht unerwähnt bleiben darf an dieser Stelle die sog. „Foresight-Rückschau“, die ebenfalls Teil der WaV-Methodik ist. Danach werden frühere Foresight-Studien aktualisiert und auf ihre aktuelle Aussagekraft hin befragt. Dieser Foresight-Ansatz verfügt damit über mehrere Elemente einer iterativen Plausibilisierung von getroffenen Zukunftsaussagen: Neben dem Element einer vorausschauenden Ideenentwicklung („Imaginationsphase“) sieht das Verfahren eine Qualitätssicherung im Wege des Peer-to-Peer-Verfahrens („Ko-Kreationsphase“) und schließlich mit der „Foresight-Rückschau“ ein diachrones Element der Ex Post-Plausibilisierung vor („Re-Kontextualisierungsphase“).

Das Verfahren in sich ist schlüssig und innovativ. Es ähnelt zwar im Ansatz der Delphi-Methode (Expertenbefragung in zwei Runden), enthält aber auch Ansätze von Scenariowriting mit konkreter Strategiearbeit (Handlungsempfehlungen). Das Inhouse-Verfahren zur Erstellung von SWP Foresight-Studien ist damit neu und findet sich so noch in keinem Foresight-Methodenkoffer. Das Projekt „Foresight-Studien“ innerhalb der SWP ist daher Teil einer eigenen Suchbewegung im Umgang mit dynamischer Komplexität. Es ist auch die Suche nach Eckpunkten für eine zeitgemäße Politikberatung. Die wenigen formulierten Grundsätze der Methodik einer „Wissenschaftlich angeleiteten Vorausschau“ verstehen sich als Etappe eines (tentativen) Experiments denn als Schlusspunkt der intern geführten Methodendiskussion. Die SWP befindet sich damit in methodischer Hinsicht im Aufbruch in Richtung auf einen systematischeren Umgang mit Ungewissheit. Es handelt sich dabei ganz sicher nicht um eine abrupte Abkehr von der traditionellen wissenschaftlichen Politikberatung. Eher schon könnte man von einer Art grundsätzlichem Kriterien-Wechsel von der „Wahrscheinlichkeit“ zur „Möglichkeit bzw. Denkbarkeit“ sprechen.

Allerdings lässt die vorliegende Foresight-Studie in methodischer Hinsicht noch Wünsche offen.

In Zukunft sollte deutlicher gemacht werden, welche Risiken ein „More of the same“ innerhalb der Politikberatung mit sich bringen kann. Gemeint ist hier insbesondere das Festhalten am vorherrschenden Wahrscheinlichkeitsdenken (Probabilismus), was zur Folge hat, dass über Operationen der Interpolation und Extrapolation alles gewissermaßen konzeptionell „auf Linie“ gebracht wird. Angesichts des Trends zu Prädiktionstechnologien (Predictive Analytics) und der Tatsache, dass mächtige BIG DATA-Werkzeuge im Bereich der Entscheidungsunterstützung Einzug halten, sieht sich auch die Politikberatung völlig neuen Herausforderungen gegenüber.

Es sollte in kommenden Studien noch deutlicher gemacht werden, was die Vorzüge einer Foresight-Kultur sind. Es müsste dabei deutlicher herausgearbeitet werden, was den Unterschied zur Planung ausmacht. Strategische Vorausschau ist ja gerade nicht eine Art „Meta-Planung“, sondern ein aliud. Um dies deutlich zu machen, müssten sehr viel stärker die verschiedenen Denk-Logiken klargemacht und wissenschaftstheoretische Implikationen thematisiert werden. Die dafür erforderliche Methodendiskussion sollte nicht abseits der Foresight Community (zum Beispiel des Netzwerks Zukunftsforschung19) geführt werden, sondern nach Möglichkeit miteinander. Es sollte deutlicher ausgeführt werden, dass Foresight eine Art „Nichtwissensmanagement“ ist, bei dem es um die Sichtbarmachung von sog. Unknown Unknowns geht, dass Foresight ferner das beste Mittel gegen „Silo-Denken“ und für die Entwicklung einer Achtsamkeitskultur ist, geht es doch immer um die Wahrnehmung von sog. Weak Signals. Sehr viel deutlicher sollten vor allem die kognitionswissenschaftlichen Implikationen von Foresight-Prozessen beschrieben werden, nämlich die Kritik von Vorannahmen, die Sensibilisierung für Fehlannahmen und Denkfallen, d. h. die grundsätzliche Auseinandersetzung mit kognitiver Dissonanz.20 Schließlich sollte deutlich hervorgehoben werde, dass Foresight-Prozesse kein Selbstzweck sind, sondern Mittel um Innovation und Kreativität zu mobilisieren für zukunftsrobuste Problemlösungen.

Literatur

  • Behrendt, Siegfried/Scharp, Michael/Zieschank, Roland/Nouhuys, Jo van (2015): „Horizon Scanning“ und Trendmonitoring als Instrument in der Umweltpolitik zur strategischen Früherkennung und effizienten Politikberatung. Konzeptstudie. Berlin: Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit. Google Scholar

  • Brockmann, Katrin (2013): Denken auf Vorrat – Strategische Vorausschau macht Deutschland fit für die Zukunft. Berlin: Stiftung Neue Verantwortung, Policy Brief 6/2013 Google Scholar

  • Brozus, Lars, Hrsg. (2018): Während wir planten. Unerwartete Entwicklungen in der internationalen Politik. Foresight-Beiträge. Berlin: Stiftung Wissenschaft und Politik, SWP-Studie 5. Google Scholar

  • Bundesamt für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe 2015: Risikoanalyse im Bevölkerungsschutz. Ein Stresstest für die allgemeine Gefahrenabwehr und den Katastrophenschutz: Bonn: Bundesdruckerei.Google Scholar

  • Cuhls, Kerstin (2003): From Forecasting to Foresight Processes – New Participative Foresight Activities in Germany. Journal of Forecasting, 33 (1) 93–111. Google Scholar

  • Fuerth, Leon S./Faber, Evan M. H (2012): Anticipatory Governance. Practical Upgrades. Equipping the Executive Branch to Cope with Increasing Speed and Complexity of Major Challenges. Washington, D.C.: Project on Forward Engagement. Google Scholar

  • Gerhold, Lars et al., Hrsg. (2015): Standards und Gütekriterien der Zukunftsforschung. Ein Handbuch für Wissenschaft und Praxis. Wiesbaden: Spinger Verlag. Google Scholar

  • Inayatullah, Souheil/Milojević Ivana (2015): Narrative foresight. Futures, 73 (1), 151–162 Web of ScienceGoogle Scholar

  • Kahneman, Daniel (2011): Thinking. Fast and Slow. New York: Penguin. Web of ScienceGoogle Scholar

  • Klüfers, Philipp/Masala, Carlo/Tepel, Tim/Tsetsos, Konstantinos (2017): Strategic Foresight. Die Zukunft antizipieren. SIRIUS – Zeitschrift für strategische Analysen, 1 (1), 53–67. Google Scholar

  • Miller, Riel, Hrsg. (2018): Transforming the future: Anticipation in the 21st century. Milton Park, Abingdon: Routledge. Google Scholar

  • National Intelligence Council (2017): Global Trends. Paradox of Progress. Washington, D.C.: US Government Printing Office.Google Scholar

  • Taleb, Nassim N. (2010): Der Schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. München: DTV. Google Scholar

  • Tetlock, Philipp E./Gardner, Dan (2015): Superforecasting. The Art and Science of Prediction. New York: Broadway Books. Google Scholar

  • Zentrum für ethische Bildung in den Streitkräften (zebis) (2018): Strategic Foresight: Mehr Weitblick, weniger Krisen? Ethik und Militär, 5 (1), 3–58.Google Scholar

Footnotes

About the article

Published Online: 2018-09-09

Published in Print: 2018-09-03


Citation Information: SIRIUS - Zeitschrift für strategische Analysen, Volume 2, Issue 3, Pages 285–287, ISSN (Online) 2510-2648, ISSN (Print) 2510-263X, DOI: https://doi.org/10.1515/sirius-2018-3009.

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