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Sozialer Sinn

Zeitschrift für hermeneutische Sozialforschung

Ed. by Kutzner, Stefan / Magnin, Chantal / Scheid, Claudia / Silkenbeumer, Mirja / Wernet, Andreas

2 Issues per year

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ISSN
2366-0228
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Volume 17, Issue 1

Issues

»Organisation« im on/off-Modus

Zur Praxis von Qualitätsmanagern an Hochschulen als Ermöglichung und Verunmöglichung von »Organisation«

Matthias Hahn / Gabriele Wagner
Published Online: 2016-11-18 | DOI: https://doi.org/10.1515/sosi-2016-0002

Zusammenfassung

Qualitätsmanagern an Hochschulen steht eine Vielfalt an unterschiedlichen Bewertungsfolien zur Verfügung, wenn sie die „Qualitätsfrage“ stellen und beantworten müssen. Die von uns durchgeführte rekonstruktive Analyse rückt jedoch folgenden Befund in den Fokus: Die Vielfalt der Bewertungsfolien ist weniger ein Problem, sondern vielmehr eine Lösung für ein ganz anders gelagertes Bezugsproblem. Das Bezugsproblem der Qualitätsmanager an Hochschulen besteht darin, dass die „Qualitätsfrage“ das hochschulische Geschehen an seinen organisationalen Kontext erinnert, in der Gestalt bereits etablierter formaler (und informaler) Erwartungen hinsichtlich dessen, wie und in welcher Qualität ‘die Dinge zu laufen haben’. Im Kontext formaler Organisation lässt sich das Handeln der Mitglieder aufgrund der normativ generalisierten Verhaltenserwartungen, die an die Mitgliedschaftsrolle geknüpft werden, daher prinzipiell als Entscheidung behandeln, die sich konform oder abweichend gegenüber organisatorischen Erwartungen verhält. Damit entsteht die Möglichkeit, die an der Hochschule angestellten Wissenschaftler nicht allein als peers, sondern in ihrer Rolle als Organisationsmitglieder zu adressieren. Genau diese Beobachtungs- und Behandlungsmöglichkeit markiert einen Bruch mit einer zentralen Norm der Hochschule, die es dem wissenschaftlichen Personal bis dahin in weiten Teilen erlaubte, davon absehen zu können, dass sich ihr professionelles Handeln im Kontext einer Organisation, nämlich der Organisation Hochschule vollzieht. Der Beitrag arbeitet vier Formen der Lösung dieses Problems heraus.

Schlüsselwörter: Qualitätsmanagement; Neo-Institutionalismus; Hochschulwandel; Kontexturanalyse; Konventionen

1 Unser Dank gilt Chantal Magnin, die mit großer Umsicht und vielen wertvollen Anregungen maßgeblich zu diesem Text beigetragen hat. Danken möchten wir auch ganz besonders Lars Alberth, der verschiedene Versionen des Textes gelesen, kritisch kommentiert und seine Kritik stets mit weiterführenden Ideen verbunden hat. Schlussendlich möchten wir auch den anonymen Gutachterinnen und Gutachtern für wertvolle Hinweise und ihre konstruktiven Kritiken danken.

1 Einleitung

Die Hochschulforschung hat mit Blick auf die institutionellen Umwelten von Hochschulen überzeugend herausgearbeitet, inwiefern sich gesellschaftliche Erwartungen an Hochschulorganisation in den OECD Ländern etwa seit Beginn der 1980er Jahre verändert haben. Im Zuge der Diffusionder Ideen eines New Public Management (vgl. Hüther/Krücken 2016; Kleimann 2016; Schimank/Lange 2009) ist die zentrale Erwartung der politischen Seite an Hochschulorganisation die der Akteurhaftigkeit geworden. Zugleich sind und bleiben andere diskursive Entwürfe von Hochschulorganisation orientierungswirksam. Diese führen gänzlich andere Selbstverständlichkeiten mit, machen entsprechend andere Erwartungen formulierbar und haben sich mehr oder weniger persistent »in« Hochschulen abgelagert.

In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, ob, wie und welche Relevanz die veränderten Erwartungen an die Organisation Hochschule für hochschulisches Geschehen erlangt.2 Damit ist die Aufmerksamkeit auf die enger gefasste Problemstellung gelenkt, wie jene gesellschaftsweit diffundierenden Erwartungen und Erwartungsverschiebungen organisational „kontextuiert“ (Hasse/Krücken 2005: 48) werden. Die Antwort auf die „Kontextuierungsfrage“ steht noch aus (vgl. Kosmützky/Borggräfe 2012). Unter Kontextuierung verstehen wir, dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den Kontext der Hochschule als formale Organisation übersetzt werden müssen. Da es keinen linearen Zusammenhang zwischen externer Programmerwartung und organisationsinterner Praxis gibt, kommt es unweigerlich zu Bedeutungsbrüchen (vgl. Klemm 2013). Das nicht zuletzt deshalb, weil die externen Erwartungen sich nicht auf eine tabula rasa schreiben lassen. Vielmehr stoßen sie auf – und oft genug gegen – die eingelebte normativ imprägnierte Selbstbeschreibung der Hochschule wie auch das normativ grundierte Selbstverständnis der Wissenschaftlerinnen. Mit einem Wort: externe Erwartungen müssen in einen Kontext übersetzt werden, der bereits formal organisiert und normativ durchwirkt ist.

Um die Seite der Normativität empirisch abbilden zu können, untersucht der folgende Beitrag die Kontextuierung institutioneller Erwartungen am Beispiel von Deutungspraktiken von Qualitätsmanagern an Hochschulen. Stellen und Abteilungen des Qualitätsmanagements werden wir – in Anschluss an das Programm der Ökonomie der Konventionen (vgl. Diaz-Bone 2015) – konzeptionell als organisationale Umschlagplätze für unterschiedliche Konventionen von Hochschulorganisation fassen. Schließlich stellt sich Qualitätsmanagern immer dann, wenn sie die „Qualitätsfrage“ (Kloke/Krücken 2012: 311) stellen – und sie müssen diese aufgrund ihrer Funktionsrolle stellen – gleichermaßen die Frage nach der passenden Konvention, die als Bewertungsfolie bemüht werden kann.

Die von uns durchgeführte rekonstruktive Analyse in Anlehnung an die Kontexturanalyse (vgl. Jansen/Vogd 2013; Jansen/von Schlippe/Vogd 2015) rückt dabei folgenden Befund in den Fokus: Die Vielfalt der Konventionen bzw. Bewertungsfolien ist weniger ein Problem, sondern vielmehr eine Lösung für ein ganz anders gelagertes Bezugsproblem. Das Bezugsproblem der Qualitätsmanager besteht darin, dass die „Qualitätsfrage“ nicht nur impliziert, dass Dinge besser oder schlechter hätten gelöst werden können, sondern dass Dinge so, aber auch anders hätten erfolgen müssen. Die „Qualitätsfrage“ erinnert das hochschulische Geschehen an seinen organisationalen Kontext in der Gestalt bereits etablierter formaler (und informaler) Erwartungen hinsichtlich dessen, wie und in welcher Qualität ‘die Dinge zu laufen haben’. Im Kontext formaler Organisation lässt sich das Handeln der Mitglieder aufgrund der normativ generalisierten Verhaltenserwartungen, die an die Mitgliedschaftsfrage gebunden werden, daher prinzipiell als kontingente Entscheidung behandeln – als Entscheidung, die sich konform oder abweichend gegenüber eben jenen etablierten formalen (und informalen) Erwartungen verhält. Damit entsteht die Möglichkeit, die Wissenschaftler nicht allein als peers, sondern in ihrer Rolle als Organisationsmitglieder zu adressieren. Genau diese Beobachtungs- und Behandlungsmöglichkeit markiert einen Bruch mit einer zentralen Norm der Hochschule, die es dem wissenschaftlichen Personal bis dahin in weiten Teilen erlaubte, davon absehen zu können, dass sich ihr professionelles Handeln im Kontext einer Organisation, nämlich der Organisation Hochschule vollzieht.

Der Beitrag skizziert zunächst einerseits das im Hochschulfeld prominent gewordene institutionelle Modell der Hochschule als Akteur und andererseits die unterschiedlichen alternativen Entwürfe von Hochschulorganisation. Darüber hinaus gilt es, zu eruieren, welche Rolle Qualitätsmanagement bzw. Qualitätsmanager vor dem Hintergrund der Vielfalt an Entwürfen spielen (kann) (Kapitel 1). Anschließend wird ein organisationstheoretischer Vorschlag gemacht, der die Deutungspraktiken der Qualitätsmanager in ihrer organisationalen Relevanz beschreibbar macht. (Kapitel 2). Es folgt eine Darstellung des methodischen Vorgehens (Kapitel 3), um darauffolgend vier Arrangements zu explorieren, die wir als Lösungen des skizzierten Bezugsproblems herausarbeiten (Kapitel 4). Den interviewten Qualitätsmanagern gelingt es, mit den jeweils komponierten Arrangements, die Möglichkeit der Inpflichtnahme durch die Organisation situativ unwahrscheinlich werden zu lassen. Gleichzeitig jedoch wächst – obgleich noch im Stand-by-Modus – die Organisation etwa in Form neuer formaler Regelungen und „telefonbuchstarker Berichte“ (Interviewzitat, H1) mit Blick auf ihre Sinn- und Erwartungsgrenzen, die bei (zukünftigem) Bedarf jederzeit auf „on“ geschaltet werden. Der Beitrag schließt mit einem Fazit.

Bevor wir unser Argument entfalten, möchten wir einen wichtigen Hinweis voranstellen. In unserem Beitrag werden wir eine mögliche Variante der Praxis des Arrangierens in ihren vier Ausdrucksgestalten diskutieren, die auf eine Entschärfung des Qualifizierungs-respektive Diskreditierungspotentials zielt. Damit ist ausdrücklich nicht gesagt, dass wir „das“ Qualitätsmanagement an Hochschulen in seiner ganzen empirischen Bandbreite abbilden. Empirisch belegbar gibt es eine Reihe anderer Arrangements, die jedoch spezifisch andere Problemstellungen organisatorischer wie legitimatorischer Art bearbeiten und zu entsprechend anderen Strukturfolgen führen. Das Spektrum, das wir in unserem Material finden, reicht von der aktiven Herstellung von Organisation „in der Organisation“ bis hin zu der im Folgenden zur Diskussion gestellten Variante der „Organisation im on/off-Modus“.

2 Multiple Konventionen »guter« (und »schlechter«) Hochschule und die Rolle des Qualitätsmanagements

Reformen des öffentlichen Sektors in OECD-Ländern seit etwa Beginn der 1980er Jahre, so der häufig zitierte Befund von Brunsson und Sahlin-Andersson (2000), liefen darauf hinaus, „unvollständige“ Organisationen des öffentlichen Sektors als „Akteure“ zu konstruieren und entsprechend zu vervollständigen. Akteurhaftigkeit zeige sich dabei in drei Hinsichten: Die akteurhafte Organisation verfüge erstens über eine Identität, die ihr Autonomie und Kontrolle über die eigenen Ressourcen und die eigenen Grenzen, inklusive der Bedingungen der Organisationsmitgliedschaft, ermögliche. Zweitens verfüge die akteurhafte Organisation über Hierarchie, die Handlungskoordination in Organisationen sei also durch ein mit Autorität ausgestattetes Zentrum möglich. Dieses Zentrum verfüge über Freiheitsgrade und sei verantwortlich für die Organisation und ihre Handlungen. Der akteurhaften Organisation werde drittens Rationalität zugeschrieben, das heißt, es bestehe die Erwartung, Organisationen sollten systematisch eigene Ziele entwickeln und in einem rationalen Entscheidungsprozess effektive und effiziente Mittel der Zielerreichung wählen (vgl. Meier 2009: 36ff.). Erst eine maximale Ausprägung in allen drei Dimensionen, so Brunsson und Sahlin-Andersson, erlaubt es, eine Organization als Akteur zu bezeichnen. Sind die drei Attribute weniger stark ausgeprägt, spreche man von Agenten oder Arenen. Hochschulen, so die gängige Interpretation der drei „degrees of organization“ („the actor“, „the agent“, „the arena“) von Brunsson und Sahlin-Andersson, erschienen hingegen (noch) als „Arenen“ und gerieten in dieser Beobachtung zumeist als „defizitär“ in einen Blick, der das Akteur-Modell als Norm positioniert und einfordert (Blümel 2016; Huber 2012; de Boer et al. 2007; Kosmützky/Borggräfe 2012; Musselin 2006).

Auch Hochschulen in Deutschland werden in den vergangenen zwei Dekaden verstärkt – vor allen Dingen im Zuge von Hochschulreformen, aber auch in öffentlichen, politischen oder massenmedialen Diskursen – als (unvollständige) Akteure adressiert und kritisiert (Huber 2012; Krücken/Meier 2006; Krücken/Kosmützky 2015; Meier 2009; Schimank/Lange 2009). Ausgehend hiervon wird eine „Organisationswerdung“ (Heintz 2008) der Hochschulen im Sinne des von Brunsson und Sahlin-Andersson rekonstruierten Akteur-Modells von den Proponenten versprochen oder den Opponenten befürchtet. Neben den Akkreditierungsagenturen (Serrano-Velarde 2008) sind es die neu geschaffenen Stellen und Abteilungen für Qualitätsmanagement (im Folgenden als QM abgekürzt), die man in der Hochschulforschung in Anlehnung an die Figur des „institutionellen Entrepreneurs“ (vgl. DiMaggio 1988), als ein „Promoter“ eines Modells von Hochschule als Akteur begreift (vgl. Kloke 2014: 21, 48f.; Kloke/Krücken 2012: 320; Meier 2009: 140, 170). So komme ein hochschuleigenes QM, Meier (2009) zufolge, überhaupt erst im Zuge des sog. „Managementmodell der Universität“ (Meier 2009) ins Spiel: In diesem Entwurf von Hochschulorganisation erst würde die Rechenschaftspflicht der Hochschulen, die Evaluation hochschulischer Leistungsbereiche und „QM als organisationale Selbsttechnologie“ (Meier 2009: 222) relevant. Stellen für Qualitätsmanagement werden daher als organisationale Antwort auf die zunehmende Übertragung von „ehemals individuellen Verantwortlichkeiten des einzelnen Wissenschaftlers für die Forschung, aber vor allem für die Lehre, auf Hochschulen“ (Kloke 2014: 328) begriffen.

Neo-institutionalistisch betrachtet ließe sich QM für Hochschulen daher sowohl als Ausdruck sich verändernder institutioneller Erwartungshorizonte als auch als Folge einer zwingenden gesellschaftlichen Umwelterwartung begreifen, die organisational umgesetzt werden muss.3 Eine einfache Adaption der Erwartung der Akteurhaftigkeit ist jedoch nicht wahrscheinlich. Denn es existieren, so legt Meier (2009) in seiner Reformdiskursanalyse dar, neben der prominenten Erwartung der Akteurhaftigkeit bereits diverse alternative Modelle von Hochschulorganisation, die sich »in« Hochschulorganisationen als „layer upon layer of quite divergent legacies“ abgelagert haben (Wittrock 1993: 305).

  • Im Entwurf der „Universität als Idee und Institution“ bemisst sich der Wert der (Hochschul)Organisation daran, inwieweit sich in ihr eine humboldt-sche Universitätsidee der Einheit von autonomer, zweckfreier und nicht rechenschaftspflichtiger Forschung und Lehre verwirkliche. Zuweilen fungiere die humboldtsche Universitätsidee dabei eher als „legitimatorische Ressource für die verschiedensten Anliegen“ und weniger als „eine Leitlinie, die eine konkrete organisationale Gestalt vorgibt“ (Meier 2009: 186).

  • Die „Universität als Korporation“ zeichnet sich „nach außen durch ein hohes Maß an Autonomie im Verhältnis zum Staat (aus), nach innen ist sie ein selbstverwalteter Mitgliedschaftsverband, der die Gemeinschaft von Lehrenden und Lernenden repräsentiert“ (ebd.). Die Forderung nach der korporativen Hochschule sei dabei zunächst auf die Rechtsform bezogen. Ein Kernproblem in diesem Modell stelle „die Bewahrung oder Wiedergewinnung der Einheit der Universität gegenüber zentrifugalen Tendenzen dar“ (ebd.). Organisation erfolgt im Korporationsentwurf in erster Linie über akademische Selbstverwaltung. Im Gegensatz zum Modell der „Universität als Idee und Institution“ wird die Universität im Korporationsmodell bereits deutlich „expliziter unter organisationalen Aspekten problematisiert“ (ebd.: 199).

  • Im Kontext der „Universität als Betrieb“ ist das „Ausgangsproblem“ alles Organisatorischen „die planerische Gestaltung einer sachgerechten und in Bezug auf die von außen definierten Aufgaben der Universität zweckmäßigen Ordnung“ (ebd.: 200). „Problemlösungen werden nicht zuletzt in einer umfassend informierten technischen Optimierung universitärer Strukturen und Betriebsprozesse gesucht“ (ebd.: 203). Das Betriebsmodell stellt das „Sachgerechte, Zweckmäßige und Rationale dem Überkommenen und Traditionalen gegenüber“ (ebd.: 203). Wertigkeit erhalten Entscheidungen in diesem Modell hinsichtlich ihrer Erfüllung eindeutiger, formal verabschiedeter Erwartungshorizonte, was Aussagen über ihre Rationalität, ihre Effizienz und Effektivität erlaubt. Als Technologien der „Qualifizierung“ fungieren Plan-Do-Check-Act-Zyklen, Prozessanalysen und Academic Scorecards, die Rechte und Pflichten von Abteilungen und Mitarbeitern benennen, oder Zielerklärungen oder -vereinbarungen, Mission Statements, usw., die Standards (oft in Form von Kennzahlen) für die Leistungserbringung formulieren.

  • Im Modell der wettbewerberischen Universität ist die einzelne Hochschule „a us den Fesseln staatlicher Regulierung und Planung befreit und stattdessen einem individualisierenden Wettbewerb ausgesetzt“ (ebd.: 214). Dort ist „ein hohes Maß an Autonomie gegenüber dem Staat (…), interne Entscheidungsstrukturen, (…) ein eigenes klar konturiertes Profil“ erforderlich, um „messbare Leistungen“ zu erbringen und „gegebenenfalls Belohnungen“ zu erfahren (ebd.: 215). Es gilt hier, „auf Signale des Wettbewerbsmechanismus“4 zu reagieren. Auf diese Weise würden die Hochschulen für ihre Leistungserbringung verantwortlich gemacht. Meier verweist auf die Profilbildung, im Zuge der „Hochschulen nicht nur die Entwicklung ihrer eigenen Besonderheit zum Problem gemacht“ werde, sondern sie „als Verantwortliche des Profilierungsprozesses begriffen und (…) damit zur zielgerichteten Selbstentwicklung aufgerufen“ werden (ebd.: 222).

  • Das „Managementmodell“ schreibt die Charakteristika des frühen Wettbewerbsmodells fort, ergänzt jedoch die folgenden Aspekte: „kontraktuelle Momente in der Beziehung zwischen Staat und Universitäten, die Betonung der Rechenschaftlichkeit der Hochschulen, die Allgegenwart von Evaluation und Qualitätsmanagement als organisationale Selbsttechnologien sowie die Zuspitzung von Hochschulleitung auf strategisches Management“ (ebd.: 222).

Wir haben es also mit einer Vielzahl unterschiedlicher institutioneller Modelle von Hochschulorganisation zu tun. Blümel (2016: 60) vermutet aus diesem Grund, dass „angesichts der durch die organisationstheoretische Forschung herausgearbeiteten spezifischen Funktionsweise und der institutionellen Einbettung von Hochschulen Ungleichzeitigkeiten und hybride Konstellationen“ an Hochschulen zu erwarten seien, bei denen „neue Konzepte und Modelle auf historisch gewachsene Institutionen projiziert werden“ (ebd.: 73).

Im Folgenden bezeichnen wir „diskursive Modelle“ (Meier 2009) der Hochschulorganisation als »Konventionen« von (»guter« bzw. »schlechter«) Hochschule. „Der Begriff der Konventionen“, so Diaz-Bone „bezeichnet dabei nicht einfach etablierte Standards. Er bezeichnet insbesondere auch nicht Traditionen, Bräuche und Sitten – wie dies etwa bei Max Weber noch als Verständnis des Konzepts der Konvention zu finden ist (…) Stattdessen werden Konventionen als kulturell etablierte Koordinationslogiken aufgefasst (…) Für die EC dienen Konventionen nicht einfach der ‘Definition der Situation’, sie sind fundamentaler für die Konstruktion von Evaluationen, Wertigkeiten und Qualitäten (von Objekten, Personen, Handlungen, Kategorien usw.) in Situationen erforderlich“ (2015: 21). Für Qualitätsmanager, so unsere Annahme, stellen die unterschiedlichen Konventionen ein zentrales Werkzeug in der täglichen Arbeit der „Qualifizierung“ (ebd.: 137) hochschulischer Realitäten dar. Als „überindi-viduelle Logiken“ (ebd.: 324) stehen sie den Akteuren im Qualitätsmanagement, aber auch in der restlichen Hochschule nicht nur zur Handlungskoordination zur Verfügung, sondern ermöglichen es ihnen zugleich, „Handlungen, andere Individuen und Objekte in Situationen evaluieren“ zu können (ebd.: 324; vgl. auch Brunsson/Sahlin-Andersson 2000: 721). Damit ist auch die Sprengkraft angesprochen, die den (2009) von Meier rekonstruierten diskursiven Modellen innewohnt.

Je nachdem, welche Konvention als Bewertungsfolie hochschulischen Geschehens fungiert, lassen sich unterschiedliche Aspekte von hochschulischer Realität als »groß« oder »klein«, »wertvoll« oder »wertlos«, als Norm oder als Abweichung bewerten. Kritik wird je nach Konvention auf andere Weise konstruiert und Kritik über andere Weisen der „Rechtfertigung“ pariert. Jede Konvention macht andere Aspekte organisationaler Realität vergleichbar, konstruiert andere „Normalitäten“ und „Abweichungen“. Damit entstehen gemäß jeder Konvention andere „Bewährungsproben“ und Formen der Anerkennung. Mit einem Wort: je nach gewählter Bewertungsfolie fällt das Qualitätsurteil spezifisch different aus. Während in der „Universität als Idee und Institution“ der »freie Forscher« für seine unberechenbaren wissenschaftlichen Leistungen mitunter erst posthum Anerkennung aus der wissenschaftlichen Gemeinschaft bezieht, kann der Wissenschaftler als Organisationsmitglied in der „Universität als Betrieb“ Anerkennung für formal erwartbare Leistung beanspruchen und umgekehrt kann er für das Ausbleiben dieser Leistung zur Rechenschaft gezogen werden. Auf der Kehrseite der Medaille lässt jede Konvention, die ins Werk gesetzt wird, gewisse andere Ansprüche und Erwartungen, die im Rahmen andere Konventionen formulierbar sind, unberücksichtigt und damit im Organisationskontext haltlos werden (vgl. Alberth/Hahn/Wagner i.E.).

QM Stellen und Abteilungen in Hochschulen fassen wir konzeptionell als Umschlagplatz für unterschiedliche Konventionen »guter« bzw. »schlechter« Hochschule, die in „viable“ (vgl. Mense-Petermann 2006) Arrangements gebracht werden müssen. Viabel heißt, dass die Arrangements so ausgestaltet werden müssen, dass sie zu verschiedensten organisationsinternen wie organisationsexternen Kontexten und Erwartungslagen passen. So gesehen muss die Adaption der Erwartung an eine akteurhafte Organisation eine doppelte Passung bewältigen: Sie muss sowohl innerhalb der etablierten Regelwerke einzelner Hochschulen, Fakultäten, Institute als auch gegenüber externen und internen Anspruchsgruppen viabel sein. Viabilität meint dabei, dass sich Organisationen nicht unbedingt als gemeinsamer Horizont kollektiv geteilter Deutungen und Wertungen herstellen, wohl aber über die Verwendung gemeinsam geteilter semantischer Figuren (Klemm/Popp 2006), die jedoch ganz unterschiedlich ausgelesen werden können. Viable Arrangements decken zugleich den Bedarf von Organisationen an „konfliktentschärfenden Mechanismen“ (Srubar 2002) ab. Sofern man also nicht von einer hochschulischen Monokultur ausgeht, muss man damit rechnen, dass Qualitätsmanager nicht von den anderen, etablierten Entwürfen von Hochschule absehen können und diese miteinander arrangieren müssen.

3 Die Qualitätsfrage in organisierten Kontexten?

Ungeachtet aller Diskussionen um den organisationalen Charakter der Hochschule (vgl. Kleimann 2016: 60ff.), begreifen wir Hochschulen primär als »Organisationen«. In Anlehnung an Luhmann wollen wir unseren Überlegungen einen beobachtungstheoretischen Begriff von »Organisation« zugrunde legen: »Organisationen« sind, mit Luhmann, „soziale Systeme, die sich erlauben, menschliches Verhalten so zu behandeln, als ob es ein Entscheiden wäre“ (1988: 354). Ein solcher Begriff von »Organisation« soll die Aufmerksamkeit darauf lenken, wie sich Qualitätsmanager gegenüber »Organisation« als Möglich- und Wahrscheinlichkeit der Zurechnung von Verhalten als Entscheidung positionieren. »Organisation« ist also keineswegs „given“ (Brunsson/Sahlin-Andersson 2000: 721). So im Folgenden die Rede von »Organisation« ist, ist damit ein Ausschnitt von Wirklichkeit bezeichnet, der sich erst dadurch herstellt, dass Wirklichkeit als Wirklichkeit von Entscheidungen beobachtet und behandelt wird, die Mitgliedern des organisierten Wirklichkeitsausschnitts zugerechnet, gewährt oder aufgebürdet werden können. »Organisation« wird hier als Raum gefasst, in dem eine solche Beobachtung von Verhalten möglich und wahrscheinlich ist und erfahren werden »muss«. Damit soll keineswegs der Eindruck einer Überdetermination von Welt durch »Organisation« entstehen: Neben »Organisation« kann die wissenschaftliche Welt ebenso milieu- oder geschlechtsbezogen oder aber professionell (d. h. gemäß der Strukturierungen bspw. von scientific communities) strukturiert sein (vgl. Stichweh 2005). »Organisation« als Raum der Möglich- und Wahrscheinlichkeit zu erfahren, bedeutet also die Erfahrung „durch Erwartungsdruck gesteigerter Situationen“ (Drepper 2003: 123), in einer Form, in der „jedes Verhalten als Entscheidung beobachtet werden kann, und sogar das Kaffeeholen entweder als Arbeitsverweigerung, gewöhnliches Ritual oder als Versorgung des Körpers mit Aufputschmitteln zur Leistungssteigerung bewertet werden kann“ (Drepper 2003: 124) – aber nicht muss.

Die Möglich- und Wahrscheinlichkeit der Entscheidungszurechnung wird für Qualitätsmanager auf zweifache Weise relevant: Erstens sehen sich auch die Qualitätsmanager als Mitglieder der Organisation Hochschule der Erfahrung ausgesetzt, dass ihr „alltägliches Doing“ (Schmidt 2012: 23) ihnen als Entscheidung zugerechnet wird und sie – je nach Rahmung – die Verantwortung für den Erfolg, das Versäumnis, die Anmaßung zugeschrieben bekommen. Zweitens lassen sich infolge des Stellens der „Qualitätsfrage“ umgekehrt hochschulische Leistungsbereiche in eine theoretisch nicht zu begrenzende Menge an Entscheidungsbeobachtungen „dekomponieren“ (Luhmann 2011: 64). Das bleibt für die Adressaten der QM-Aktivitäten nicht folgenlos: Das Verhalten von Mitgliedern, das bis dato überhaupt nicht als Entscheiden beobachtet wurde, erscheint zumindest der Chance nach auf der Bildfläche der »Organisation«. Das wiederum markiert einen Bruch mit einem normativ eingelebten hochschulkulturellen Prinzip: Hochschulen sind mit Blick auf Entscheidungskommunikation „besondere Organisationen“ (vgl. Kleimann 2016: 67ff.). Die Besonderheit besteht, so die Annahme, nicht nur darin, dass die „Zugriffsmöglichkeiten auf die Arbeitsleistung der Professoren“ bis dato „verhältnismäßig stark beschränkt“ (Kleimann 2016: 265; Kursivsetzung: d. A.) sind, sondern der Zugriff auch unwahrscheinlich ist. „In few other work places, if any“, so Musselin, „is it as frequent to ignore what colleagues seated next door are doing“ (2006: 7). Bereits die Möglichkeit und Wahrscheinlichkeit der Beobachtung des Verhaltens als Entscheidung, für die man verantwortlich gemacht werden kann, wird hier als Zumutung erlebt und in die Nähe des Angriffes gerückt (vgl. Schimank (2001) zu Nicht-Angriffspakten in Hochschulen), der „in der Arena des Geistes“ als „grober und ungefilterter Machteinsatz tabu[isiert]“ (Paris 2001: 196) wird. Fernab der Vorstellung eines stahlharten Gehäuses (Weber 2015), sei die deutsche Universität „lediglich [von, d. A.] eine[r] lose[n] organisatorische[n] Klammer“ umgeben (Braun 2001: 249). Huber (2012) begreift diesen Zustand als Ausdruck einer „Organisationsschwäche“ (siehe auch Hüther 2010: 190ff.). Diese resultiere vor allen Dingen daraus, dass „die moderne Universität sowohl dem Funktionsbereich der Wissenschaft als auch jenem der Erziehung gleichwertig zugeordnet ist, während jeder andere Organisationstyp offenbar vorrangig nur einem funktionalen Teilsystem zugewiesen wird: die Partei der Politik, die Firma der Wirtschaft und das Gericht dem Recht“ (Huber 2012: 240; siehe auch Stichweh 2005).

In der hier vorgeschlagenen Theoretisierung von »Organisation« besteht, so unsere These, die oben erwähnte „Organisationsschwäche“ vielmehr in der Unwahrscheinlichkeit, dass Verhalten als Entscheidung beobachtet und Mitgliedern zurechnet wird, die – und das ist das zentrale Ergebnis der empirischen Studie – (auch) durch die Praktiken der Qualitätsmanager aktiv (mit) hergestellt und praktisch bewahrt wird. Eine solche Unmöglichkeit von »Organisation« – das soll über die vorgeschlagene Theoretisierung von »Organisation« in den Blick rücken – ist bei weitem nicht selbstverständlich, sondern muss praktisch hergestellt werden und zwar so, dass eine paradoxe, aber doppelte Passung gelingt: Die Praktiken der Qualitätsmanager sind auf der manifesten Ebene Ausdruck der Annahme einer solchen Wahrscheinlichkeit (auch im normativen Sinne) und zugleich auf der Ebene latenter Sinnstrukturen die Ermöglichung der Wahrscheinlichkeit. Über den hier vorgeschlagenen Begriff von »Organisation« soll die Herstellung (bzw. das Ausblenden) von »Organisation« durch die Mitglieder einer Hochschule in Erinnerung gerufen werden. So lassen sich die im Folgenden untersuchten Praktiken von Qualitätsmanagern als Reflektion der Möglichkeit und Wahrscheinlichkeit von »Organisation« begreifbar machen.

4 Methodische Überlegungen

Wer die „Qualitätsfrage“ mit Blick auf organisationale, in unserem Fall hoch-schulische Leistungsbereiche stellt, trifft unweigerlich auf unterschiedliche Konventionen, die zur „Qualifizierung“ der Leistungsbereiche, aber auch zur Kritik an der unweigerlich spezifisch konventionell gefärbten „Qualifizierung“ herangezogen werden können. Eine jede Bewertung ist unweigerlich hinsichtlich der ihr zugrundeliegenden Bewertungsfolie kritisierbar, sobald nur eine alternative Bewertungsfolie verfügbar ist. Qualitätsmanager, welche die „Qualitätsfrage“ qua Amt früher oder später stellen müssen, stehen vor der Herausforderung, diese empirische Vielfalt an Bewertungsfolien oder Konventionen zu bearbeiten.

Die Notwendigkeit der Bearbeitung dieser Vielfalt bekommt eine ganz eigene Dringlichkeit, da Konventionen Referenzpunkte von Anerkennungsansprüchen von Hochschulmitgliedern darstellen, die je nach Wahl der Konvention für gewisse Mitglieder haltlos werden. Konventionen strukturieren Achtung und Missachtung in sozialen bzw. organisierten Räumen. Damit steht die Frage im Raum, wie Qualitätsmanager diese spannungsvolle Vielfalt bearbeiten. Im Folgenden soll in Anlehnung an Arbeiten von Jansen und Vogd (Jansen/Vogd 2013; Jansen/von Schlippe/Vogd 2015) das empirische Material in einer Weise analysiert werden, die den Fokus der Analyse auf „das Prozessieren unterschiedlicher latenter und manifester Wissensbestände“ – in unserem Fall: unterschiedlicher Konventionen oder Bewertungsfolien – „mit- und gegeneinander“ (Jansen/von Schlippe/Vogd 2015) richtet. Das „alltägliche Doing“ (Schmidt 2012: 23) von Qualitätsmanagern, so unsere Annahme, besteht, ganz gleich ob in den vielen Gesprächen sprechend oder die vielen Papiere und Berichte schreibend, im – mehr oder weniger „viablen“ – Arrangieren multipler Konventionen von Hochschulorganisation, denen sich die Qualitätsmanager in der Hochschule gegenüber sehen: Das Modell von „Hochschule als Korporation“ begegnet den Qualitätsmanagern, wie sich später anhand des empirischen Materials zeigen lässt, in Interaktionen mit einem auf Autonomie und ‘Freiheit für Forschung und Lehre’ bestehenden und sich abkapselnden wissenschaftlichen Personal oder aber in Form vergleichsweise geringer Rechte und Pflichten, welche die eigenen Stellenbeschreibungen oder Evaluationsordnungen formulieren. Gemäß einer solchen Auffassung von hochschulischer Organisation wildern Qualitätsmanager auf fremden Terrain, wo es doch eigentlich „traditionell Aufgabe der akademischen Profession (ist), die Qualität der wissenschaftlichen Leistungen sicherzustellen“ (Meier 2009: 149). In Begegnungen mit der Hochschulleitung hingegen wird von Qualitätsmanagern ein sauberer „Betrieb“ eingefordert, der gegenüber den Ministerien in PDCA-Zyklen und Regelkreisläufen belegbar sein muss. Die QM-Verfahren müssen nicht nur der Hochschulleitung genügen, sondern von den externen Akkreditierungsagenturen zertifiziert werden. Hinzu kommen im Rahmen befristeter QM-Stellen und Projekte regelmäßige Rechenschaftspflichten gegenüber den geldgebenden Akteuren. Qualitätsmanager stehen vor der Herausforderung, jene unterschiedlichen und widersprüchlichen „Konventionen“ (Diaz-Bone 2015) hochschulischer Organisation mit Erwartungen und Ansprüchen aus der inner- und außerorganisationalen Umwelt abzustimmen und handhabbar zu machen. Zugleich ist unklar, auf welche Weisen diese Polykonventionalität durch die Qualitätsmanager prozessiert wird (vgl. Hahn i.E.).

Unsere Analyse des Umgangs der Qualitätsmanager mit der Vielfalt an Konventionen erfolgt in Anlehnung an die Arbeiten von Jansen und Schlippe. Jansen und Vogd formulieren ausgehend von der Beobachtung, dass ein „jede Operation einer Organisation (und jedes Ereignis in der Umwelt der Organisation) polyvalent“ sei und „multiple Rationalitäten“ einen „stets präsenten Sachverhalt“ in Organisation darstelle (Jansen/Vogd 2013: 83), einen metatheoreti-schen Vorschlag zur Analyse der Arrangements dieser differenten Rationalitäten (vgl. auch Jansen/von Schlippe/Vogd 2015). Soziale Praxis wird als „komplexe Verschachtelung unterschiedlicher, inkommensurabler Räume, die jedoch in der sozialen Praxis zu einem Arrangement finden [müssen]“ verstanden (Jansen/von Schlippe/Vogd 2015). In Anlehnung an Günther unterscheiden Jansen und Vogd unterschiedliche Formen des Umgangs mit divergierenden Kontexturen: So können sich „transjunktionale Praxen ausbilden, welche die gleichzeitige Präsenz verschiedener Kontexturen verhindern, indem sie eine oder mehrere Kontexturen zweitweise ausklammern und an anderer Stelle betont präsentieren. Darüber hinaus kann es zur Installation transkontextualer Semantiken und Praxen kommen, welche zu einer gegenseitigen Konditionierung verschiedener Kontexturen führt“ (Jansen/Vogd 2013: 89).

Die im Folgenden herangezogenen Selbstbeschreibungen begreifen wir daher als eben solche transkontextualen Arrangements. Diese Arrangements, oder mit Jansen und Vogd gesprochen, diese „Verschränkung(en) führen zu Gestalten, in denen Differenzen nicht getilgt, sondern in Form verschachtelter, situativ aufeinander bezogener Reflexionsbeziehungen entfaltet werden“ (ebd.: 84). Diese „Gestalten“ sind, so unser Befund, situative Lösungen des oben skizzierten Qualifizierungsproblems. Doch die Qualitätsmanager müssen nicht nur Konventionen und daran gekoppelte Anerkennungserwartungen arrangieren. Auch gilt es, im Falle der eigenen befristeten Finanzierung die eigenen Rechenschaftspflichten im Blick zu behalten und in den richtigen Momenten sicherzustellen, dass die Verfahren und Instrumente des QM als erfolgreiche Eigenleistung verhandelbar werden. Aber auch in Ordnungen und Satzungen formulierte Rechte und Pflichten, in der Vergangenheit getroffene Entscheidungen, hinter die man nicht mehr zurück kann, oder informelle Absprachen mit Fakultätsvertretern werden als Kontexturen relevant.5 Diese Anforderungen besitzen „einen hohen unhintergehbaren Eigenwert“ (Jansen/von Schlippe/Vogd 2015).

Der Datenkorpus6, anhand dessen wir unseren Fragen nachgehen wollen, besteht aus 15 Einzel- und Doppelinterviews mit Qualitätsmanagern aus 12 Hochschulen.7 Es handelt sich hierbei um narrativ angelegte Interviews, d.h. die Qualitätsmanager wurden im Interview aufgefordert, die Geschichten ihrer Stellen und Abteilungen zu erzählen. Von dort aus wurde immanent zu konkreten Entscheidungen im QM, zu Instrumenten oder zu Verfahren nachgefragt.

5 Vier „viable“ Arrangements und das „latente manifeste“ Problem illegitimer Zurechnung

Um die Vielfalt der gleichzeitig verfügbaren Konventionen von Hochschulorganisation deutlich zu machen, haben wir uns in Kapitel 2 auf die Reformdiskursanalyse von Meier (2009) bezogen. Wir begreifen die von Meier rekonstruierten Modelle von Hochschulorganisation in Anlehnung an die Économie des conventions als Konventionen, die in unserem empirischen Material, so viel vorweg, auf zwei Weisen auftauchen: Zum einen fungieren die Konventionen als explizit herangezogene Folien zur Kritik und Rechtfertigung. So rechtfertigt beispielsweise ein interviewter Qualitätsmanager die Entscheidung für die Systemakkreditierung mit Verweis auf den Wettbewerb unter Hochschulen:

„Und die Systemakkreditierung, das wird so ein bisschen als Label gesehen, als Qualitätslabel. Das heißt, auf Dauer wird man sich auf dem Markt schwerer behaupten können, wenn man nicht dieses Label zusätzlich aufweisen kann. So wie das mal früher mit der ISO-Zertifizierung von Unternehmen gang und gäbe war: Es gab 'nen bestimmten Zeitkorridor, da musste man diese Zertifizierung nachweisen können, damit man sozusagen als Unternehmen im Wettbewerb Bestand hat. So ist das mit dem Wettbewerb und der Profilbildung auch ein Thema in den Hochschulen,.“ (H5)

Es ist die Konvention des wettbewerblich strukturierten Hochschulmarktes, die hier primär gesetzt wird, um die Entscheidung für die Systemakkreditierung zu rechtfertigen. Zum anderen werden Konventionen implizit, das heißt, unausgesprochen mitgeführt und angelaufen, wenn, wie in folgendem Interviewauszug, Grundprinzipien des korporatistischen Hochschulentwurfs in Rechnung gestellt werden:

„Und letztendlich ist es ja auch so – das versuchen wir auch immer zu verkaufen, was auch schwierig ist, weil’s nicht ganz so passt –, aber letztendlich treffen sich die Kollegen im Tag viel öfter als sie denken. Die reden viel öfter über solche Themen. Aber es ist einfach nicht systematisch und wird auch nicht erfasst. (lachend) Und uns geht es ja nur darum zu sagen »He, Ihr macht das doch eh schon die ganze Zeit. Kommt einmal schön offiziell, formal abgesichert, damit man das nachvollziehen kann von innen und von außen«.“ (H2)

In der Regel aber wissen die Akteure im Qualitätsmanagement um alle skizzierten Entwürfe und Erwartungen der Hochschulorganisation und können diese „raffiniert“ bespielen und in ein Arrangement bringen (vgl. Vogd 2009: 109). Die „raffinierten“ Qualitätsmanager lassen sich durchaus als institutionelle Unternehmer verstehen, mit der „Fähigkeit, existierende institutionelle Elemente in innovativer Form zu neuen Bedeutungen zu rekombinieren oder unterschiedliche Logiken für (…) (ihre, die Autoren) Zwecke zu mobilisieren (Meyer/Hammerschmid 2006: 166). Zugleich ist unklar, wie jene Rekombination und Mobilisierung erfolgen.

Im Zuge der Analyse der Interviews arbeiten wir vier dominante Selbstbeschreibungen der Qualitätsmanager heraus. Diese vier Selbstbeschreibungen repräsentieren voraussetzungsvolle Kompromisse zwischen unterschiedlichen Konventionen von Hochschulorganisation. In allen Arrangements, so unsere These, drückt sich eine tendenziell komplizenhafte Haltung zu einem hoch-schulkulturellen Prinzip, aus, das Verhalten von an Hochschulen angestellten Wissenschaftlern nicht als Entscheidung beobachtet und thematisiert werden solle. Die Arrangements stellen unterschiedliche situative Lösungen dieses „latent manifesten“ Problems illegitimer Zurechnung im Kontext von Hochschulen dar. Die Lösung besteht – so die Quintessenz unserer Forschung – darin, beides zugleich herzustellen: Organisation wird situativ auf „off“ gestellt und formale Erwartungsstrukturen werden gleichzeitig bevorratet, die (später) angelaufen werden können (Organisation auf „on“).

5.1 Arrangement 1: Qualitätsmanager als Wissenschaftler

Alle von uns interviewten Qualitätsmanager stellen in den Interviews heraus, dass die implementierten Verfahren und Instrumente des Qualitätsmanagements wissenschaftlich fundiert und haltbar sind, sei es in Bezug auf die in der Regel standardisierten Erhebungsinstrumente zur Erfassung der Qualität von Lehrveranstaltungen, Studiengängen usw. oder in Bezug auf die Berücksichtigung der fachlichen Qualitätskriterien. Primär ist in beiden Stoßrichtungen die Konvention der Hochschule als Korporation, der zufolge Organisation in erster Linie über akademische Selbstverwaltung nach akademischen respektive fach-kulturellen Kriterien erfolgt. So erklärt ein interviewter Qualitätsmanager:

„(…) Und eine Prämisse, die wir gehabt haben, als wir dieses System entwickelt haben, (…) war ja auch: Wir wollen es möglichst wissenschaftsadäquat machen. Also wir wollen (…) so den formalen Level so niedrig wie möglich halten und sozusagen dem entsprechen wie auch das Wissenschaftssystem arbeitet, z.B. dieser ganze Aspekt der externen Begutachtung, des Peer-Reviews (…) auch immer (…) zu gucken: Wo können wir vielleicht noch ein bisschen Formalisierung 'rausnehmen, ohne sozusagen aber den Grundlevel zu verlassen, den wir haben wollen? Und wo nehmen wir dann sozusagen Einflüsse (…) von den Wissenschaftlern sozusagen aus den Fakultäten auch auf, um das System immer weiter zu optimieren und es dann so rund zu machen, dass es dann für jeden auch wirklich (…)“ (H2)

Die Rechtfertigung der Verfahren und Instrumente mit Verweis auf deren wissenschaftliche Adäquanz und fachkulturelle Sensibilität, reagiert auf eine häufig geäußerte Kritik vonseiten des wissenschaftlichen Hochschulpersonals, die auf einer korporatistischen Konvention von Hochschulorganisation fußt, gemäß der das wissenschaftliche Personal an den Fakultäten autonom von externen Einflüssen seitens des Staates oder der Hochschulleitungen nach wissenschaftlichen Gesichtspunkten Qualitätsmaßstäbe und Qualitätssicherungsverfahren ausbildet. Die Konvention der korporativen Autonomie wird in diesem Arrangement anerkannt, primär gesetzt und das Qualitätsmanagement samt der Verfahren in diese Kontextur sinnvoll integriert: Die Qualitätsfrage, so ließe sich auch mit Paris formulieren, „muss“ in einer wissenschaftlichen Organisation auf wissenschaftlich plausible Art gestellt werden. Eine solche Organisation, so Paris, operiere „unter der Vorgabe einer fiktionalen Machtfreiheit der Entscheidungen nach Maßgabe des ‘zwanglosen Zwangs des besseren Arguments’“ (Paris 2001: 196).

Während ein Teil der interviewten Qualitätsmanager diese Konvention von Hochschulorganisation in Rechnung stellt und um Wissenschaftsadäquanz des eigenen Agierens bemüht ist, betont ein anderer Teil die Verwandtschaft zum wissenschaftlichen Personal und gibt zu Protokoll, genuin wissenschaftliche Interessen zu verfolgen:

„(…) ich glaub wir haben (…) so ’n relativ gutes Standing, dass wir eher im Moment Probleme haben, überhaupt die Projekte zu machen, (…) weil wir so viele Anfragen haben (…) ich denk (…) war von Beginn an eine Frage, wie eng man die Arbeit quasi als internes nur Qualitätssicherungsverfahren sieht, oder ob man sich viel breiter mit Fragen von Evaluation beschäftigt, ob man sich viel breiter mit Fragen von Hochschulforschung beschäftigt. Ich muss ganz ehrlich sagen, wenn wir das nicht machen würden, dann würd ich auch diese Arbeit hier nicht machen. Also das hielt ich für relativ sinnfrei. Sondern diese Bindung an Fragen von Wirkungsforschung, von Hochschulforschung, die ist genuin für solch eine Arbeit. Und ich glaub, das ist einer der größten Fehler dieser Qualitätssicherungssysteme vieler Qualitätssicherungssysteme, die wir in Deutschland an einzelnen Hochschule sehen, das sind relativ starke Entkopplung von Fragen von Hochschulforschung haben. Also wir haben auf der einen Seite ne (…) relativ schwach ausgeprägte empirische Hochschulforschung. Und auf der anderen Seite Qualitätssicherungseinrichtungen, die eher zufällig gekoppelt sind an Fragestellungen von Hochschulforschung. Und das ist ein Riesendilemma eigentlich (…) Das das kann nicht funktionieren auf Dauer.“ (H9)

Aus diesem Arrangement heraus ist es nur konsequent, sich abseits der Grenzen der eigenen Hochschule einen Namen als Wissenschaftler auf dem Gebiet der Hochschulforschung zu machen. So erklärt ein anderer Qualitätsmanager, dass man die im Zuge der Vorbereitungen der Systemakkreditierung anfallenden Arbeiten – synergetisch – auch immer als Ausgangspunkt eigener wissenschaftlicher Projekte begriffen hat:

„Das war unser, unser Auftrag, den wir gleichzeitig aber auch versucht haben, immer nicht nur so formal auszulegen und auf dieses eine Ziel ausgerichtet Systemakkreditierung zu überleben, sondern wir hatten schon auch immer einen inhaltlichen Anspruch an uns selbst im Grunde. Auch das war irgendwie so ein bisschen nicht nur ein Selbstzweck nach dem Motto »wir wollen jetzt hier tolle Hochschulforscher werden, weil das so toll ist, ein toller Hochschulforscher zu sein«, sondern wir haben gesagt »wenn wir solche Verfahren etablieren wollen, ist es nötig, dass wir mit dem Wissenschaftsbetrieb auf Augenhöhe diskutieren, und dafür braucht es eine gewisse wissenschaftliche Fundierung alle dessen, was wir tun«. Und deshalb haben wir immer versucht, zwar formal eine Stabsstelle (…), aber so 'n, so 'n, wie gesagt, Anspruch an die eigene Arbeit um möglichst hohe Reputation im wissenschaftlichen Diskurs zu diesem Thema sich zu erarbeiten. Also durch Publikation zu unseren Ergebnissen, durch Tagungsteilnahme etc., also sprich: durch Teilnahme am wissenschaftlichen Diskurs.“ (H1)

Der Qualitätsmanager stellt andere Erwartungszusammenhänge (Hochschulleitung, Systemakkreditierung, usw.) durchaus in Rechnung, wenn er das Vorgehen „nicht nur“ (aber auch) als „Selbstzweck“ beobachtet: so wird auf den formalen „Auftrag“ verwiesen, der als Kontextur eigene Relevanzen und Abhängigkeiten mit sich bringt. Die Kontextur wird anerkannt, ihr jedoch mit der Wissenschaftlichkeit eine andere Kontextur, eine andere Konvention, zur Seite gestellt, die auch in der Folgeerzählung orientierungsstiftend bleibt (Hahn i.E.).

Ein solches Arrangement legt ganz bestimmte Anschlüsse nahe, während andere aus dem Bereich des Wahrscheinlichen rücken. Der Fokus eines solchen Arrangements liegt einerseits auf der wissenschaftlich plausibelsten Beschreibung und Bewertung hochschulischer Realitäten oder der wissenschaftlich besten Modellierung der Verfahren, mithilfe derer man die Qualitätsfrage stellt und beantwortet, andererseits auf der wissenschaftlichen Anschlussfähigkeit einer solchen Verhandlung, „in Form möglichst hohe Reputation im wissenschaftlichen Diskurs zu diesem Thema“. Diese mit den Prämissen des Wissenschaftssystems sympathisierende Selbstthematisierung ist mit Blick auf die größtenteils wissenschaftliche Vergangenheit der interviewten Qualitätsmanager kaum überraschend. Sie vermag zudem gleichermaßen den Erwartungen vonseiten der Akkreditierungsagenturen und vonseiten des wissenschaftlichen Personals Rechnung zu tragen. Die Selbstthematisierung verspricht sich vom Verdacht der staatlichen Anwaltschaft zu befreien und der Konvention der Hochschule als autonome Korporation Rechnung zu tragen, indem hochschulisches Geschehen als theoretisch und methodisch modellierbares (und zu modellierendes) Geschehen und nicht als organisierter Erwartungszusammenhang entworfen und behandelt wird. Der Qualitätsmanager als Wissenschaftler ist dazu stets um eine Reduktion der Formalisierung, der „Organisationswerdung“ bemüht:

„(…) Und dann ist halt die Frage: Wie weit will man das überhaupt treiben? Kann man das nicht auch – also das wünsche ich mir manchmal auch – kann man das nicht einfach auf so ner Managementebene vielleicht lassen? Die Lehrenden in Ruhe lassen und es läuft trotzdem gut? (lachend) Aber ich weiß noch nicht, ob das eine Lösung ist. (normal) Also ganz in Ruhe lassen nicht, aber gibt es irgendwelche Maßnahmen, die auch sozusagen den Studiengang nur betreffen, die man auch so, indem man den Lehrenden unterstützt, anbietet und Hilfestellung anbietet? Aber wenn sie's nicht annehmen, dann ist es auch nicht (1,3) 'ne Katastrophe (…)“ (H2)

Dieses Projekt gerät im Kontext von Hochschule als (formaler) Organisation jedoch dann in ein Orientierungsdilemma, wenn das eigene wissenschaftliche Aufrüsten, die eigene „möglichst hohe Reputation im wissenschaftlichen Diskurs zu diesem Thema“ vonseiten des wissenschaftlichen Personals im eigenen Haus nicht anerkannt wird. Dann heißt es, so berichtet ein interviewter Qualitätsmanager: „Ihr seid eben Sozialwissenschaftler, aber Qualität der Lehre bei mir in der Chemie oder Physik ist eben was anderes als das, was Ihr Euch darunter vorstellt«“ (H1). Auf diese Zurückweisung kann nicht aus einer Meta-Wissenschaft heraus argumentiert werden, aus der heraus sich die Diskussion und die Zustimmung des wissenschaftlichen Personals für die Notwendigkeiten der Systemakkreditierung gewinnen ließen.8

5.2 Arrangement 2: Qualitätsmanager als Unterstützer der Fakultäten

Ein anderes Arrangement besteht darin, Qualitätsmanagement defensiv als Unterstützung zu entwerfen, das unterstützt „wenn es gewünscht (ist)“ (H2). In diesem Arrangement werden die Eigenlogiken anderer Konventionen zwar begriffen, das heißt, „die Selbstreferenz(en) der anderen Kontextur(en)“ werden „in Rechnung gestellt und mitbeachtet“, um jedoch „eine eigene Form des Umgangs damit zu finden“ (Jansen/von Schlippe/Vogd 2015).9 Das Unterstützungsarrangement stellt den Umgang damit dar. Die Erwartung, Qualitätsmanagement solle die Leistungserbringung der Fakultäten kontrollieren, wird raffiniert dahingehend umgedeutet, dass die Qualitätsmanager die Fakultäten bei der Kontrolle ihrer Leistungserbringung unterstützen.

Das Unterstützungsarrangement unterscheidet sich vom Arrangement der Qualitätsmanager als Wissenschaftler dahingehend, dass es keine eigenen wissenschaftlichen Ambitionen aufseiten der Qualitätsmanager vorsieht, sich aber konform zur hochschulkulturellen Prämisse verhält, dass es Aufgabe der akademischen Profession sei, „die Qualität der wissenschaftlichen Leistungen sicherzustellen“ (Meier 2009: 149). Aus der Konvention der Hochschule als Korporation heraus wird gewissermaßen ein ‘ideales’ QM entworfen, dass die Beantwortung der „Qualitätsfrage“ ‘selbstverständlich’ in die Hände des wissenschaftlichen Personals legt, während die Qualitätsmanager unterstützend agieren:

„(…) Und das (Angebot der Abteilung) kann man auch nutzen, wenn man will, so. Oder wenn es bestimmte Sachen präferiert, kann man ja schon entsprechend auch Vorschläge machen. Die werden natürlich alle nur zur Disposition stehen, also wir entscheiden gar nichts. Das ist auch klar. Das maßen wir uns auch gar nicht an, weil die Verwaltung auch nicht diejenigen sein dürfen, die für die Qualitätssicherung wirklich zuständig sind, weil das sind bei uns die Fakultäten, auch qua Gesetz. Und vor allem nicht Zentralverwaltung. Wir sind dann wirklich nur diejenigen, die das dann unterstützen.“ (H2)

Während der Aufwand infolge an anderen Orten formulierter Ansprüche als Aufgabe der QM-Abteilung zufällt, gibt man „Interpretation, Verarbeitung, Verwendung“ in jenem Arrangement demonstrativ in die Hände der Bewerteten:

„Alles kommt hier wieder 'rein, wird ausgewertet, die Lehrenden werden über ihre Ergebnisse informiert, die Leitung kriegt aggregierte Daten, je nachdem, oder zum Teil auch, die andere Regelung ist auch, dass das Dekanat die personenbezogenen Daten einsehen darf. Das wird eben alles von uns organisiert, so dass sich die Lehrenden eigentlich vor Ort tatsächlich dann nur um die Verteilung der Bögen, da gibt's natürlich auch Verfahren, wie das, das wird ja eingesammelt, wird eingetütet, geschickt, damit datenschutzrechtliche Bestimmungen eingehalten werden. Das alles ist eben geregelt, organisiert, aber die müssen sich im Grunde nur mit den Ergebnissen beschäftigen.“ (H5)

Qualitätsmanager entwerfen sich hier als bloße Übermittler einer als unangenehm oder lästig erachteten Nachricht aus der politischen Umwelt der Hochschule, die Rechenschaftslegung der Hochschulen einfordert. Sie, die Qualitätsmanager, bieten Unterstützung für die an anderen Orten verursachten Probleme an, für welche die Qualitätsmanager nicht zur Verantwortung gezogen werden können. Die Qualitätsmanager weisen damit den Verdacht der Kontrollinstanz von sich, indem sie sich als demonstrativ uninteressiert an Bewertungsergebnissen und maximal interessiert an der Reibungslosigkeit der betrieblichen Verfahrensabläufe beschreiben – Schadensbegrenzung fungiert als oberste Prämisse. Die Stellen und Abteilung werden daher dezidiert als „Schnittstellen“ thematisiert:

„Die Abteilung war auch immer als Schnittstelle zu den Fakultäten und zentralen Einrichtungen gedacht. Also wir haben hier eine sehr, wie man es immer so schön nennt, föderale Struktur. Also das – es gibt zentrale Festlegungen im Bereich des QMs, und die Abteilung unterstützt die Fakultäten dabei, ihr eigenes QM durchzuführen. Und da kann man natürlich nicht die Expertise erwarten, wie sie gebündelt hier in der Abteilung vorhanden sein kann, sondern die Abteilung unterstützt dabei die Fakultäten.“ (H1)

Das Unterstützungsarrangement erlaubt Beobachtungen in zwei Richtungen. Zum einen gilt es, gezielt den Unterstützungsbedarf aufseiten der Fakultäten zu gewährleisten, an dem man sich in der Folge als Qualitätsmanager unterstützend abarbeiten kann:

„(…) also mich interessiert (bei der Lektüre der Qualitätsberichte), (…) was waren deren Kernprobleme, die sie beim letzten Mal identifiziert haben, und wie sind sie damit umgegangen, wie sind sie mit (…) sozusagen hochschulpolitischen (...) dann genau, hochschulpolitische Maßgaben sozusagen, wir haben ja 'n Hochschulentwicklungsplan. Da sind ja durchaus auch Ideen oder auch Ziele für Lehre formuliert. Was hat man da gemacht (…) gibt's da irgendwelche Vorhaben, gute Ideen (…) Inwieweit werden Dinge verstetigt, inwieweit verändern die Strukturen. Und das halt auch über Lehrveranstaltungen hinaus so im Studienberatungsbereich, (…) wie gehen die mit ausländischen Studierenden um. (…) Aber das, was ich darin sehen will, sind Veränderungen. Also ist irgendwas passiert, ist irgendwas Neues entstanden, hat man irgendwo ne gute Lösung gefunden, oder ist man irgendwo auf ein Problem gestoßen, was man in nen breiteren Blick nehmen muss, damit man das besser lösen kann. Darum geht's mir beim Lesen. Genau.“ (H3)

Die Unterstützung kann dabei durchaus in ein therapeutisches Projekt kippen. Zum anderen kann das Verhalten der Qualitätsmanager hinsichtlich seines Problemlösungspotenzials thematisiert werden. Die Herausforderung besteht dann in der Herstellung von Nachfrage und expertenhaften Unterstützungsangeboten. So muss sich das Gegenüber auf Fakultätsebene Unterstützung suchen und die Abteilung nicht als Verursacher der Problematik, sondern als Problemlösung akzeptieren. QM muss Unterstützung und Problemlösungen gewährleisten:

„Ich denk mal, die Kunst ist ja, das ganze Datenmaterial, was man hat, nicht als Datenfriedhof, was ja der Normalfall ist, verenden zu lassen, sondern wirklich punktuell die Daten aufzugreifen, so zu aggregieren, dass man da wirklich sinnvoll was mit anfängt, oder sich auch mit beschäftigen kann.“ (H5)

Dabei geht das Arrangement der Unterstützung mit der Erinnerung an Organisation bzw. der Herstellung neuer Ausschnitte von Organisation einher:

„Der Senat, soll der ne Stellungnahme abgeben, soll der das zur Kenntnis nehmen, solche Sachen, ne, wir haben so ein bisschen diese Prozesse im Blick, okay, es gibt irgendwo ein Evaluationsbericht, wo muss der jetzt hin, in welches Gremium, wer muss sich damit befassen, in welcher Art und Weise, mit welchem Ergebnis, wo geht das dann hin, welche Auswirkung hat das auf den Zeitplan.“ (H3)

Das Unterstützungsarrangement lenkt den Fokus auf die bemerkenswerte Tatsache und/oder Konstruktion seitens des QM, dass den Unterstützen die Abläufe immer noch gänzlich fremd zu sein scheinen und sie schlichtweg nicht wissen, wohin mit sich und den Dokumenten im Zuge der Organisationsabläufe. Während die Bedürftigkeit der Unterstützten als Rechtfertigung der eigenen Aktivität(en) herangezogen wird, bleibt unausgesprochen, dass die Qualitätsmanager die formalen Erwartungsstrukturen, die sie „unterstützend“ zu erfüllen versprechen, gleich mit installieren.

5.3 Arrangement 3: Der Qualitätsmanager als Dienstleister

Das Arrangement der Qualitätsmanager als Dienstleister ist dem Unterstützungsarrangement nicht unähnlich, geht jedoch mit einer Verschiebung einher: Es nimmt nicht nur die Fakultäten, sondern auch die Studierenden als Kunden einer Dienstleistung der Hochschulen in den Blick, und fußt zudem auf der Konvention der Hochschule als Betrieb, der ‘laufen’ muss, möchte man die Dienstleistung nicht gefährden. Das Dienstleistungsschema stellt nicht auf die innen/außen-Differenzierung ab, wie es im Unterstützungsschema der Fall ist, sondern integriert die Akteure als Dienstleister in einen organisationalen Dienstleistungszusammenhang. Dieses Arrangement stellt die Konvention der Betrieblichkeit zentral und greift Ansprüche der Fakultäten konsequenterweise im Kontext dieser Konvention auf. So bemerkt ein Qualitätsmanager, dass die QM-Abteilung seit der Reorganisation der statistischen Evaluationsauswertung

„(…) einfach viel schneller vorwärts komme(n) mit Änderungen von Berichten, für Fakultäten, mit Überlegungen, wie man das eigentlich macht. Ähm in auch in so ne Dienstleistungslogik gegenüber den Fakultäten zu kommen, also wie sehen Standardberichte aus, welche Daten kriegen die standardmäßig aus diesen Befragungen, welche Daten interessieren die überhaupt standardmäßig, und was können die zusätzlich von uns bekommen, was sie für Akkreditierung oder sowas brauchen, das wird jetzt viel einfacher, (…)vorher hätte das nicht funktioniert. Also das war auch ne sehr gute Entscheidung.“ (H3)

Gemäß dem Dienstleistungsschema sind die Fakultäten Anbieter von Studiengängen („Kerndienstleistung“). Die „gute Organisation“ dieser Kerndienstleistungen ist häufig prekär und muss daher durch das QM gewährleistet werden. Die Lehrenden wissen häufig schlichtweg nicht um die Organisation – so berichtet der Qualitätsmanager um die in Hochschulen immer wieder auftauchende „schöne Frage (der Wissenschaftler, d. A.), was sollen die jetzt eigentlich machen?“ (H3). An diesem Problem setzen die Qualitätsmanager an. Die Qualitätsmanager entwerfen das Geschehen in Studium und Lehre daher als Dienstleistungsgeschehen, in dem die „gute Organisation“ (H3) häufig prekär ist, was sich besonders an kooperativ betriebenen Studienangeboten (Lehramtsstudiengänge, interdisziplinäre Studiengänge) zeigt. Hier gilt es, die Verfahren derart zu verändern, dass die (noch nicht) kooperierenden Akteure auf Fakultätsebene einen „systematischen Blick“ (H3) einnehmen und eine „wirkliche Auseinandersetzung“ (H3) mit diesen Dienstleistungen vornehmen müssen. Der schriftliche Bericht, den die Fakultäten qua Evaluationssatzung verfassen müssen, ist auch aus diesem Grund „ein bisschen schwierig“ bzw. „sehr unbefriedigend“ für das Dienstleistungsgeschehen, weil kooperativ betriebene Studiengänge und Verantwortlichkeiten rund um diese hier vergleichsweise unthematisiert bleiben (H3). Aus dieser Orientierung heraus wird eine Studiengangsevaluation in Erwägung gezogen, diese Idee jedoch wieder verworfen, da man die Fakultäten bzw. ihre Vertreter nicht zu sehr beanspruchen darf.

Die Gewährleistung dieser „guten Organisation“ wird in der Regel inhaltlich nicht genau definiert („irgendwie“), sie läuft jedoch immer wieder darauf hinaus, an formale Kommunikationswege und formale Programme entweder zu erinnern oder diese zu etablieren. „Konstantes“ Personal mit Wissen stellt in jenem Arrangement eine entscheidende Größe dar. Das Ideal des Dienstleisters besteht darin „hilfreich“ zu sein, auf eine ähnliche, aber andere Art als Studierenden-Services, Studierenden-Beratung, usw. „Hilfreich“ sein besteht nicht darin, „von oben durch zu regieren“, sondern darin „gemeinsam“, „kollegial“, in „engem Austausch“ Unsicherheiten zu reduzieren und zu organisieren, indem man schon vorhandene „good practices“ als normative Erwartung etabliert (H3). Die Qualitätsmanager „bauen die Brücken“ für diesen Transfer (H3). Die Selbstbeschreibung ist tendenziell defensiv: man „übernimmt“ Dinge. Denn auch die Fakultäten sind Empfänger der Dienstleistungen aus dem QM. Solche guten Beispiele, Formen der Organisation, werden nicht aufoktroyiert, sondern von den Qualitätsmanagern „transferiert“ (H3).

5.4 Arrangement 4: Qualitätsmanager als Entwickler

Ein viertes Arrangement besteht darin, die im Zuge der „Qualitätsfrage“ hervortretende Kontingenz des hochschulischen Geschehens, das heißt, die soziale und organisationale Tatsache, dass Entscheidungen auf diese, aber auch auf andere Weise (hätten) gefällt werden müssen, zu entproblematisieren, in dem man Norm und Abweichung als Problem in die Zukunft verschiebt und diese Kontingenz über ein Qualitätsmanagement als Entwicklungsprojekt bearbeitet. Das heißt, formale Unzulänglichkeiten werden heute noch toleriert. Das Entwicklungsarrangement reagiert zugleich auf die Ansprüche auf eigensinnige, unter Umständen im organisationalen Gesamtblick kritische Entscheidungen der Fakultäten, wie auch auf die Ansprüche vonseiten der Politik bzw. der Akkreditierungsagenturen, die Erfolgsergebnisse vermelden wollen.

Zwar beschreibt sich – was kaum verwundert – keiner der interviewten Qualitätsmanager explizit als erziehend, die Interviewpassagen rund um das Thema Entwicklung bzw. Hochschulentwicklung weisen jedoch deutliche strukturelle Analogien zu organisierten Erziehungssituationen bzw. schulischer Organisation auf (vgl. Corsi 1997): QM als Hochschulentwicklung läuft dann entweder auf die Erziehung zur Organisation bzw. auf die Erziehung zur richtigen Bewegung innerhalb der Organisation oder auf die Erziehung zur richtigen Teilnahme an den neu installierten Verfahren der Protokollierung und Berichterstattung hinaus. Jene Thematisierung trägt vor allen Dingen der Konvention der Betrieblichkeit Rechnung: Als guter Betrieb muss Hochschule dokumentierbar sein und dokumentiert werden.

Anders als im Wissenschaftsarrangement, werden die formalen Erwartungen bzw. politischen und gesetzlichen Anforderungen und das ‘tatsächliche’ organisationale Geschehen nicht unter theoretischen oder methodischen Gesichtspunkten voneinander entkoppelt, sondern beide direkt aufeinander bezogen: So sind die entwickelnden Qualitätsmanager ausdrücklich um eine Annäherung zwischen beobachtbarem Verhalten der Hochschulmitglieder im Allgemeinen bzw. der Funktionsrollenträger („Qualitätsbeauftragten“) im Besonderen und den formalen Erwartungen hinsichtlich der Betrieblichkeit bemüht. Formale Erwartungen sind in der Regel in den Evaluationsordnungen oder den Akkreditierungsbestimmungen bzw. den eigenen Anträgen auf Systemakkreditierung ausformuliert. So mahnt ein interviewter Qualitätsmanager:

„(es braucht den Austausch auf Fakultätsebene, d. A.) um auch so ne geteilte Meinung darüber zu erreichen, wo man eigentlich ist als Fakultät. Ähm oder wo man hinwill. Oder wie man sich zu bestimmten Punkten zum Beispiel im Hochschulentwicklungsplan verhält (…) Im Hochschulentwicklungsplan stehen jetzt in unserem Fall ehrgeizige Ziele für die Internationalisierung. Ähm damit muss man sich als Fakultät auseinandersetzen, um sich dazu verhalten zu können. Und ja, ich glaub, das da bräuchte es noch mehr sozusagen Austausch mit den Lehrenden. So.“ (H3)

QM als Organisationsentwicklung geht damit einher, dass die von den Vertretern auf Fakultäts-/Fachbereichsebene verfassten Berichten verglichen, bewertet und beurteilt und ggf. zur Überarbeitung zurückgegeben werden und in organisierten, d.h. regelmäßigen Interaktionen zum richtigen, verfahrensgemäßen Sprechen und Schreiben über Qualität erzogen wird. QM muss als „Qualitätskultur“ also redend und Berichte und Homepages schreibend verfertigt werden (Kieser 1998). (Erzieherischer) Erfolg lässt sich im besten Fall an der richtigen Verwendung der richtigen Begriffe festmachen, die man sich im Zuge der Aufführung der Systemakkreditierung wie Bälle zuwirft:

„Zu versuchen, die Leute mit ins Boot zu holen, ich glaube, das funktioniert auch. Das sind immer so Floskeln, aber ich glaube, das würden auch viele der Dekane bestätigen, wenn man sich umhört. Das haben wir auch in der Systemakkreditierung gemerkt. Es war einfach toll, als die Gutachter da waren und die Dekane und die QM-Beauftragten sich in diesem Gespräch den Ball zugespielt haben, und es war spürbar. Die Gutachter haben von Qualitätskultur gesprochen. Ich glaube, es gibt tatsächlich so etwas.“ (H4)

Das Entwicklungsarrangement kann zugleich die korporatistische Konvention in Rechnung stellen: Die Dimensionen der Beobachtung sind dann – ganz im Sinne eines Entwurfes der Hochschule als einer autonomen und sich selbst verwaltenden Korporation – die Benennungen eigener Probleme und Lösungen bzw. die selbstständige Dokumentation der Erfüllung formaler Pflichten, die Darstellung von Eigeninitiative und nicht formal erwarteter Aktivitäten sowie Veränderungen der eigenen formalen Erwartungsstrukturen. Die Abweichung der Selbstbeschreibungen gegenüber den formal verabschiedeten Zielen beobachten die Qualitätsmanager als Hochschulentwickler dabei so zurückhaltend wie möglich:

„Diese Berichte wurden von denen verantwortet und verfasst und einigen Treffen. Das hat das letzte halbe Jahr gedauert. Wir haben die zum Teil als Team auch begleitet, wenn es gewünscht war. Also eigentlich waren wir, glaube ich, fast bei jedem Treffen dabei. Und haben auch, uns auch regelmäßig darum geküm-, also wir haben dann natürlich auch für gesorgt – was heißt natürlich? – wir haben dafür gesorgt, dass sich diese vier Kollegen, die das de facto schreiben, also nicht die Qualitätszirkel selbst, sondern es gibt dann ja immer noch jemand, der das auch schreiben muss, dass die sich halt auch nochmal austauschen (…) und jetzt werden wir auch, nachdem der Bericht fertig ist, nochmal 'n Vorbereitungstreffen eben mit der Projektleitung (…) organisieren, wo sich nochmal alle Qualitätszirkel (…) treffen (…) um sich eben auch auf die Begutachtung (…) vorzubereiten.“ (H2)

Abweichungen gegenüber formalen Erwartungslinien manövrieren nicht etwa in ein Orientierungsdilemma, sondern können über einen Entwicklungsbegriff entproblematisiert werden, der Abweichung umdeutet und als Individualität positiv markiert:

„Also ich glaube, das (Verfahren, d. A.) funktioniert auch, weil wir hier nur (x) Fakultäten haben. Also es sind nur (x) Fakultäten die man irgendwie unter einen Hut bekommen muss. Aber dadurch, dass sich das die Fakultäten das selber entwickelt haben – also da hat sich ja sehr viel entwickelt in den letzten Jahren –, können die sich sehr viel mehr mit ihren eigenen Prozessen identifizieren. Natürlich könnte man auch sagen »das könnte viel einfacher funktionieren, wenn es eine zentrale Vorgabe gibt und das wird dann so gemacht«. Aber so ist es halt ein bisschen von innen heraus entstanden. Ich glaube, das ist eigentlich eine ganz gute Vorgehensweise gewesen, also weil sich die Leute wirklich damit identifizieren.“ (H1)

Den Qualitätsmanagern stellt sich jedoch das Problem, die in den Fakultäten produzierte Heterogenität – ein Qualitätsmanager spricht bezeichnenderweise von „Folklore“ (H1) als Metapher für die Idiosynkrasien der autonomen Fakultäten – zugunsten einer stimmigen und ‘akkreditierbaren’ Form zu minimieren, wenn das hochschulische Qualitätsmanagement von Akkreditierungsagenturen beobachtet wird.

Das Entwicklungsarrangement ist das am meisten »organisierende« Arrangement, indem es das hochschulische Geschehen als Vielzahl von Entscheidungen thematisiert und thematisierbar macht: Entscheidungen, so Drepper, stellen „so etwas wie gesteigerte Kontingenzreflexion dar, in denen soziale Situationen vor den Spiegel anderer Möglichkeiten gestellt werden“ (Drepper 2003: 120). Es handelt sich hierbei um „durch Erwartungsdruck gesteigerte Situationen, bei denen die Unterscheidung konform/abweichend in besonderem Maße in den Blickpunkt tritt“ (Drepper 2003: 123). Genau das lässt sich am Entwicklungsarrangement verfolgen, das strukturell nicht primär „Wissenschaftler“, sondern Wissenschaftler als Träger von Funktionsrollen (Dekane, QM Beauftragte) adressiert und hinsichtlich ihrer Entscheidungen beobachtet.

Eine besondere Ausformung des Entwicklungsarrangements ist die Veranstaltung hochschulinterner Wettbewerbe. Das Wettbewerbsarrangement begegnet der Brisanz der Bewertung, indem sich die QM-Abteilung lediglich als Veranstalter eines sportlichen Wettbewerbes positioniert und die „Qualifizierung“ externen Gutachtern und bzw. oder den Wettbewerbsteilnehmern als Akteure selbst überlässt. Bei aller Tabuisierung von Kontrolle durch QM in den Interviews, muss der fakultativen Autonomie und Idiosynkrasie Grenzen gesetzt werden, wenn man den Erwartungen der Hochschulleitung, der Akkreditierungsagentur, oder anderer ‘fordernder’ Akteure Rechnung tragen will. Die Aktivitäten der Fakultäten müssen (als Leistung der Einheit) gegenüber der Hochschulleitung beobachtbar und vorweisbar sein, d.h. organisierbar, „messbar“ und aufbereitbar sein. Jene Aufbereitung wird im Wettbewerbsarrangement indirekt hergestellt:

„Wenn man sagt »wir gewähren Autonomie und macht mal, liebe Fakultäten«, dann braucht es für die zentrale Leitung schon irgendwie was, wo man dran messbar machen kann, dass sich überhaupt irgendetwas tut. Man könnte ja spitzfindig sagen »Ihr von zentraler Seite, Ihr sagt, Ihr gebt uns Freiheit, unsere Verfahren selber zu gestalten, und das einzige, was Ihr sagt, ist, dass das regelmäßig zu passieren hat. Ja, wie? ›Regelmäßig‹ heißt bei uns: alle zehn Jahre«. Und das wollten wir verhindern und haben aber nicht gesagt »wir verhindern es dadurch, dass wir ein hartes Reglement irgendwie erfinden« und so, sondern wir installieren intelligente – hoffentlich – Instrumente wie eben unsere (Name der Evaluation). Das ist jetzt wieder dran, glaube ich. Ein heiß geliebtes Instrument, mit dem wir beabsichtigt haben, seinerzeit die Fakultäten in so etwas zu bringen wie einen Qualitätswettbewerb. Also das ging darum, dass die Fakultäten durch ein externes Peer Review beurteilt werden hinsichtlich dessen, was sie zum Thema QM so machen. Und von dem, von der gutachterlichen Stellungnahme zu den Fakultäts-QM-Systemen haben wir uns versprochen, dass wir so etwas herstellen können wie einen Vergleich. Also wer macht es besonders gut und wer macht es besonders wenig gut.“ (H1)

Die Autonomie der Fakultäten wird so zwar nicht annulliert, aber in den Rahmen einer neuen Kontextur gestellt. Sich der Solidarität der Fakultäten unsicher, versucht die QM-Abteilung eine versteckte, heimliche Kontrolle zu etablieren, indem ein wettbewerblicher Modus aufgelegt wird. Die „Intelligenz“ besteht darin, nicht in die Rolle des Kontrolleurs zu geraten, zu der man ohnehin nicht berechtigt wäre und welche zudem die Stellung in anderen Begegnungen mit den Fakultäten schwächen würde, sondern aus der neutralen Rolle des Veranstalters eines (quasi-sportlichen) Wettbewerbs heraus zu agieren. Als Veranstalter organisiert man gewissermaßen die Schiedsrichter und das Publikum in einem. Die Beantwortung der evaluativen Frage „wer macht es besonders gut und wer macht es besonders wenig gut“ (H1) wird an externe Gutachter ausgelagert. Das Arrangement impliziert die Akteurhaftigkeit von hochschuli-schen Einheiten und fordert diese wieder und immer wieder neu ein. Genau diese Zuschreibung von Akteurhaftigkeit ist die Achillesferse der Rahmung: wer Agency hat, kann am Wettbewerb teilnehmen oder sich gegen die Teilnahme entscheiden.

6 Fazit

Hochschulen als Organisationen haben es infolge der in Kapitel 1 beschriebenen institutionellen Verschiebungen mit neuartigen „societal conception(s)“ (Krücken/Meier 2006: 241) dessen zu tun, „what it means to be a modern university organization“ (ebd. 242). Es handelt sich dabei um für das Feld der Hochschulen neuartige „institutional pattern(s)“ (ebd. 253) mit „normativierenden“ Implikationen (Kleimann 2016: 67). Wir haben vorgeschlagen, diese „societal conception(s)“ von Hochschulorganisation in Anlehnung an die Économie des conventions als Konventionen von Hochschule zu fassen, um den sozialen Tatbestand zu verdeutlichen, dass Qualitätsmanager sich in einem Spannungsfeld differenter Wertmaßstäbe bewegen und früher oder später eine Qualifizierung hoch-schulischer Realitäten mit Bezug auf Konventionen der Hochschulorganisation als Bewertungsfolie vornehmen müssen.

Im Zuge dieser Bewertung bzw. Qualifizierung hochschulischer Realitäten – gemäß welcher Konvention auch immer – läuft man in den QM-Abteilungen Gefahr, in Widerspruch zu bereits vollzogenen Bewertungen und etablierten Ordnungen von Wertigkeiten in Organisationen zu laufen. Bewertungspraktiken sind in organisierten Situationen zudem nur durch bestimmte Akteure legitim. Das heißt, Hochschulen verfügen über ein dichtes Netz an formalen und insbesondere informalen Erwartungen rund um Bewertungen und ihre Regeln. Den Qualitätsmanagern fehlt formal zwar nicht das Mandat zur Qualifizierung. Die „Qualifizierung“ hochschulischer Realitäten durch Qualitätsmanager wird jedoch als schlichtweg illegitim betrachtet (vgl. auch Alberth/Hahn/Wagner i.E.; Hahn i.E.). Der Vorwurf der Illegitimität beruft sich auf professionelle Ansprüche auf Autonomie: So deutet Meier (2009: 149) an, dass mit der Einführung von QM die „Qualitätsfrage“ in Bezug auf die universitären Kernprozesse, Forschung und Lehre, „in den Bereich organisationaler managerieller Verantwortung überführt“ werden, obgleich es traditionell als Aufgabe der akademischen Profession erachtet werde, „die Qualität der wissenschaftlichen Leistungen sicherzustellen“ (Meier 2009: 149). QM stellt diese „Gewohnheiten und Selbstverständlichkeiten“ (Luhmann 2011: 243) in Hochschulen in Frage. Nickel (2013) spricht aus diesem Grund von Qualitätsmanagern bzw. Wissenschaftsmanagern als „neue Feindbilder“ in Hochschulen.

Hinter der diskreditierenden Rede über QM aufseiten der bewerteten Hochschulmitglieder dürften auch Kämpfe um Anerkennung stehen. Mit den etablierten Bewertungen und Wertigkeitsordnungen in Hochschulen sind Ansprüche auf Anerkennung verbunden, an die ihrerseits an Konstruktionen von (akademischen) Identität(en) gekoppelt (vgl. Alberth/Hahn/Wagner i.E.; Wagner 2004; Schimank 2015) sind. Jene Wertigkeitsordnungen sind als „Horizont kollektiv geteilter, normativ aufgeladener Vorstellungen etwa über ‘gute Arbeit’“ Grundlage für „Wertschätzung“ von „subjektiv-differente(n) Leistungen, Fähigkeiten, Fertigkeiten wie auch individuelle(n) Besonderheiten und Besonderungen“ (Wagner 2004: 122). Genau diese eingeschwungenen Kopplungen von etablierten Bewertungen und Wertigkeitsordnungen einerseits und Ansprüchen auf Anerkennung andererseits werden vom QM auf unterschiedliche Weise kontingent gesetzt.

Die Bezugsproblematik der Qualitätsmanager in Hochschulen lässt sich daher folgendermaßen zusammenfassen: Die „Qualitätsfrage“ (...) stellt ein „kritische Moment“ (Diaz-Bone 2015: 156) par excellence dar, das in Hochschulen etablierte Formen der Bewertung und etablierte Wertigkeiten infrage stellt und professionellen Ansprüchen auf Autonomie zuwiderläuft. Demgegenüber stehen Erwartungen vonseiten der Hochschulleitung und der Akkreditierungsagenturen sowie der Geldgeber, in der Regel der Ministerien, denen gegenüber die eigenen Verfahren und Prozesse gerechtfertigt und als fördernswert verkauft werden müssen.

Anhand der Untersuchung der Praktiken von Qualitätsmanagern an Hochschulen in Anlehnung an die Kontexturanalyse (Jansen/Vogd 2013; Jansen/von Schlippe/Vogd 2015) haben wir gezeigt (Kapitel 4), dass die Vielfalt an Konventionen »guter« Hochschulorganisation für die Qualitätsmanager weniger ein Problem als eine Lösung eines ganz anderen gearteten Problems ist: Die Qualitätsmanager bedienen sich in ihren Praktiken geschickt dieser Vielfalt an Konventionen, wenn sie im Kontext von Hochschule die „Qualitätsfrage“ stellen (müssen) und auf Oppositionen stoßen. So gesehen sind die Praktiken der Qualitätsmanager Versuche, unterschiedliche, teils etablierte und formalisierte, teils neue Konventionen der Bewertung zueinander so in ein Verhältnis zu setzen, dass die viablen Arrangements als „konfliktentschärfende Mechanismen“ (Srubar 2002) greifen. Das Arrangement von QM als Wissenschaftsprojekt greift etablierte oder formalisierte Bewertungsordnungen, wenn überhaupt, dann höchstens indirekt an, wenn sie diese auf andere Beobachtungsebenen schiebt. Das Arrangement von QM als Beratung bemüht sich um einen respektvollen Umgang mit tradierten Bewertungsordnungen. Das Arrangement von QM als Entwicklung hingegen beobachtet die etablierten Bewertungsordnungen im Schema von Verbesserungsmöglichkeiten.

Das eigentlich drängende Bezugsproblem besteht jedoch darin, dass die „Qualitätsfrage“ das hochschulische Geschehen als organisatorisches Geschehen entwirft und damit einen zentralen ‘working consensus’ der Organisation Hochschule aufzukündigen droht. Gemeint ist die unausgesprochene Übereinkunft, das hochschulische Geschehen nicht als organisatorischen Entscheidungszusammenhang zu thematisieren, der das wissenschaftliche Personal als Organisationsmitglieder kommunikativ adressiert und sie auf die Frage „Konformität oder Abweichung“ gegenüber der entschiedenen Programmatik der eigenen Hochschule hin durchmustert (vgl. Paris 2001). Doch genau das ist der Nebeneffekt der „Qualitätsfrage“.10

Jener Nebeneffekt der „Qualitätsfrage“ ist, mit Vogd (2009: 107), „das eigentlich Präsente“ in den Deutungspraktiken, das – gleich einem Tabu – nicht-thematisiert bleibt und ein nicht-thematisierbares Thema bleiben muss. „Wenn Strukturen Latenzschutz benötigen“, ließe sich mit Luhmann ergänzen, „heißt dies nicht, daß Bewußtheit bzw. Kommunikation unmöglich wäre; sondern es heißt nur, daß Bewußtheit bzw. Kommunikation Strukturen zerstören bzw. erhebliche Umstrukturierungen auslösen würde, und daß diese Aussicht Latenz erhält, also Bewußtheit bzw. Kommunikation blockiert“ (Luhmann 1988:459). Genau deshalb wird das nicht-thematisierte bzw. das nicht-thematisierbare Thema auf latenter Ebene verhandelt. In diesem Sinne genießt die Möglichkeit von Organisation als Entscheidungszusammenhang der Verantwortlichkeiten und Leistungserwartungen an Mitglieder adressiert „Latenzschutz“. Aus diesem Grund werden Entscheidungen in den Interviews also nicht notwendigerweise explizit als »Entscheidung« von den Interviewees markiert. Wie bei Tabus üblich, wissen die Beteiligten um die Nicht-Thematisierbarkeit der Entscheidung, die dennoch eine Entscheidung ist und deshalb als „seen but unnoticed feature“ (Hirschauer 1994: 678) kommunikativ behandelt wird. Die Möglichkeit der »Organisation« bzw. der Entscheidungskommunikation ist und bleibt auf impliziter Ebene verortet. In der dokumentarischen Analyse des empirischen Materials rekonstruieren wir jedoch die modi operandi als Dokumente der Bezugnahme auf die implizite Ebene und heben – bildlich gesprochen – methodisch kontrolliert den Latenzschutz auf. Die Qualitätsmanager arbeiten am „Latenzschutz“ mit. Aufgrund ihrer Erfahrung wissen sie um die Sprengkraft ihres Tuns im Kontext von formaler Organisation und versuchen diese Sprengkraft über verschiedene Arrangements zu entschärfen, indem sie verschiedene Konventionen von Hochschule gegeneinander ausspielen. Qualitätsmanager treten hierbei weitgehend als Komplizen11 und Gewährleister einer hochschulkulturellen Norm auf, wobei es ein zentrales Charakteristikum der Gewährleistungsarbeit ist, manifest umso unsichtbarer zu werden, je besser die Praxis gelingt.

Den Hochschulen als Organisationen gelingt es so, sich gegen die Vielzahl alternativer Entwürfe und der damit einhergehenden neuen Zurechnungsmöglichkeiten von Verantwortung (vorrübergehend) zu immunisieren und das »Thema« QM in einem virtuellen Zustand zu halten. So gelingt eine Angleichung an die gesellschaftlichen Erwartungen auf der Darstellungsebene, während die Herstellung jener Erwartungen weiter verunmöglicht wird. Den interviewten Qualitätsmanagern gelingt es in ihren vier Arrangements, die Möglichkeit der Verantwortungszuschreibung situativ im Hier und Jetzt unwahrscheinlich werden zu lassen. Damit wird das normative (Empörungs-) Problem entschärft. Gleichzeitig wächst jedoch die »Organisation« etwa in Form neuer formaler Regelungen und „telefonbuchstarker Berichte“ (H1) mit Blick auf ihre Sinn- und Erwartungsgrenzen im Stand-by-Modus und kann zugleich bei (zukünftigem) Bedarf auf „on“ geschaltet werden.

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Footnotes

  • 2

    Der Frage liegt also die Annahme zugrunde, dass »Organisation« mehr (bzw. etwas anderes) ist als die Summe ihre institutionellen Schablonen, dass sich Organisation neben aller institutionellen Prägungen durch genuin organisationale Strukturen auszeichnet. 

  • 3

    Die Etablierung eines hochschulischen QM ist Gegenstand von Ziel- und Leistungsvereinbarungen zwischen Hochschule und Ministerium, häufig schlichtweg eine Bedingung zur Sicherung der Alimentierung durch die Politik und formale Anforderung im Rahmen von Akkreditierungsverfahren. Der soziologische Neo-Institutionalismus würde hier von Strukturangleichung durch Zwang oder normativen Druck sprechen (DiMaggio/Powell 1983). 

  • 4

    Wissenschaftsrat (1985): Empfehlungen zum Wettbewerb im deutschen Hochschulsystem. Köln, S. 7, zitiert nach zitiert nach Meier 2009: 215. 

  • 5

    Unterschiedliche Arrangements erlauben Rückschlüsse auf Standorte der arrangierenden Beobachter (vgl. Hahn i.E.), das heißt, unterschiedliche Arrangements von Kontexturen bzw. Konventionen erwachsen einem Orientierungsrahmen. Die Rekonstruktion von i.d.R. impliziten Orientierungsrahmen ist jedoch nicht Ziel dieser Analyse. 

  • 6

    Das Datenmaterial wurde im Rahmen des Forschungsprojektes „Hochschulen in der Anerkennungsfalle? Leistungsbewertung zwischen Reformdynamiken und Strukturkonflikten“ erhoben, das von 2013-2016 am Institut für Soziologie der Leibniz Universität Hannover durchgeführt und vom Bundesministerium für Bildung und Forschung im Rahmen der Förderlinie „Leistungsbewertung in der Wissenschaft“ finanziert wurde. 

  • 7

    Die interviewten Qualitätsmanager sind an ihren Hochschulen unterschiedlich organisiert (als Stabsstellen, als Verwaltungsstellen, als eigenständige bzw. zentrale Einrichtungen). 

  • 8

    Aus diesem Arrangement des QM als Wissenschaftsprojekt heraus ist auch die Rolle des wissenschaftlichen Kollegen anlaufbar, der kollegial berät. Auch wenn QM – ‘nur defensiv’ – als Beratung deutend ins Werk gesetzt wird, werden organisationale „Gewohnheiten und Selbstverständlichkeiten“ (Luhmann 2011: 243) kontingent gesetzt. Im Zuge von Beratung durch Qualitätsmanager wird die Zukunft der (beratenen) Fakultäten als etwas behandelt, „in dem Mögliches residiert, das wirklich werden könnte oder auch nicht; die Vergangenheit wird behandelt als etwas, in dem Mögliches residierte, von dem etwas wirklich geworden ist, obwohl es nicht hätte wirklich werden müssen" (Fuchs/Mahler 2000). Die beratende QM-Abteilung kontrolliert und prüft nicht hochschulische Entscheidungen – sie manövriert sich vielmehr aus der Verantwortung für Erfolg oder Scheitern heraus. „Mit der Beratung“, so Fuchs und Mahler, „schnurrt der Bereich des zukünftig Möglichen auf eine Binarität zusammen“, auf Basis derer sich Entscheidungen zurechnen lassen. Entweder die beratene Fakultät „hat rat-entsprechend gehandelt oder nicht“. Die Rahmung von QM als Beratung gerät in der Regel spätestens dann in Schwierigkeiten, wenn die Hochschulleitung, die Akkreditierungsagentur, oder andere ‘fordernde’ Akteure, die Abteilung als durchsetzende Verwaltung adressieren und Rechenschaftspflichten einklagen. Einen Ausweg aus dem Dilemma der „sanktionsbewährten Beratung“, die zwischen emphatischem Arbeitsbündnis und kontrollierendem Mandat pendelt, stellt dann eine wettbewerbliche Rahmung der Situation dar, auf die wir später zurückkommen. 

  • 9

    In Anlehnung an Jansen, von Schlippe und Vogd (2015) ließe sich auch von einer „totalen differenzierten Rejektion“ sprechen. 

  • 10

    Es handelt sich hierbei nicht nur um ‘einfache’ Situationen, wie sie als zentrale Einheit der Analyse der Économie des conventions gelten. Es handelt sich (selbst) im Kontext von Hochschule als (formale) Organisation um „durch Erwartungsdruck gesteigerte Situationen, bei denen die Unterscheidung konform/abweichend in besonderem Maße in den Blickpunkt tritt“ (Drepper 2003: 123). 

  • 11

    Der Komplizenbegriff ist von den Autoren keineswegs diffamierend gemeint, sondern Komplizenschaft eher im Sinne Bourdieus als ein feldbezogenes Interesse der Spieler im Sinne der doxa des Feldes bzw. der feldspezifischen illusio zu verstehen (vgl. Bourdieu 1976: 325; Fuchs-Heinritz/König 2005: 145). 

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Published Online: 2016-11-18

Published in Print: 2016-11-01


Citation Information: Sozialer Sinn, Volume 17, Issue 1, Pages 35–68, ISSN (Online) 2366-0228, ISSN (Print) 1439-9326, DOI: https://doi.org/10.1515/sosi-2016-0002.

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