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Zeitschrift für das gesamte Genossenschaftswesen

Ed. by Blome-Drees, Johannes / Brazda, Johann / Doluschitz, Reiner / Kling, Michael / Lehmann, Matthias / Reichel, Richard / Spiller, Achim

4 Issues per year

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ISSN
2366-0414
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Volume 67, Issue 3

Issues

Digitalisierung bei Genossenschaften

Dr. Marc K. Peter
  • Zentrum für Digitale Transformation und Marketing, Hochschule für Wirtschaft, Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW, Riggenbachstr. 16, 4600 Olten, Schweiz
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/ Prof. (FH) Dr. Alexander Jungmeister
  • Corresponding author
  • IFU | BLI Institut für Unternehmensrecht, Universität Luzern, Frohburgstr. 3 Postfach 4466, 6002 Luzern, Schweiz
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Published Online: 2017-09-07 | DOI: https://doi.org/10.1515/zfgg-2017-0017

Zusammenfassung

Das Thema Digitalisierung ist in Bezug auf Genossenschaften eine noch fast unerforschte, neue Problemstellung in der Genossenschaftswissenschaft, ist aber von hoher Relevanz für die Zukunft der Genossenschaften. Dieser Artikel führt in die Problematik ein, strukturiert sie und liefert dazu erste empirische Ergebnisse zum Stand der Digitalisierung bei Genossenschaften in der Schweiz. Methodisch wurde neben einer kurzen Literaturrecherche eine empirische Untersuchung bei den zwanzig größten Aktiengesellschaften und Genossenschaften in der Schweiz durchgeführt. Dabei zeigte sich, dass der Einsatz von ausgewählten Digitalisierungstechnologien bei Genossenschaften gegenüber Aktiengesellschaften noch ausbaufähig ist. Der wissenschaftliche Beitrag dieses Artikels liegt einerseits in der Strukturierung der Problematik, die sich spezifisch für Genossenschaften im Rahmen der Digitalisierung stellen, andererseits in ersten Befunden zur empirischen Realität des Einsatzes von Digitalisierungstechnologien sowie weitere Forschungsfragen zum Thema.

Abstract

The topic of digitization is an almost unexplored, new issue in cooperative sciences, but is of great relevance for the future of cooperatives. This article provides a structured overview of key issues around digitization for cooperatives and provides first empirical results on the state of digitization for cooperatives in Switzerland. In addition to a brief review of the literature, an empirical study was carried out on the twenty largest stock companies and cooperatives in Switzerland. This study highlighted that the adoption of selected digitization technologies in cooperatives is significantly lower than in stock companies. The scientific contribution of this article lies, firstly, in the structuring of the problems posed by cooperatives in the context of digitization, and secondly, in providing first results about the empirical reality of the use of digitization technologies. Finally, it provides suggestions for future research.

1 Problemstellung

Genossenschaften in der Schweiz, in Österreich und in Deutschland sehen sich heute einer Reihe von Herausforderungen gegenübergestellt (Jungmeister & Taisch, 2014, S. 8–9). Neben dem faktischen Rückgang der Anzahl der Genossenschaften und verstärkten Konzentrationsaktivitäten besteht eine Reihe von weiteren strukturell-strategischen Herausforderungen. Dazu werden u. a. genannt: der Trend zur Rechtsformangleichung, Internationalisierungs- und Globalisierungstendenzen mit Skaleneffekten und Zentralisierungstendenzen, die Beibehaltung der genossenschaftlich-demokratischen Strukturen und Lokalbezug trotz Virtualisierung, der Wertewandel mit Tendenzen zur Entsolidarisierung sowie der Verlust der Bedeutung der Selbsthilfe. Die Digitalisierung, so wird vermutet, kann diese Probleme noch verschärfen (Birchall, 2012).

Demgegenüber steht ein ungebrochener Trend zur Digitalisierung von Unternehmen (CAP Gemini, 2017, S. 3). Die Digitalisierung ist ein Prozess des gesellschaftlichen und technischen Wandels, der alle Lebensbereiche von der Kommunikation über unsere Arbeit bis hin zur Wirtschaft als Ganzes betrifft. Diese Digitalisierungstransformation wird durch neue Informations- und Kommunikationstechnologien vorangetrieben, was wiederum zu neuen Produkten, Dienstleistungen und Geschäftsmodellen führt (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, 2015; SECO, 2017). Für eine erfolgreiche Umsetzung der Digitalisierung suchen Unternehmen nach transparenten, schlüssigen und pragmatischen Konzepten (Schwaferts, 2016). Aufgrund dieser komplexen Situation, bei welcher sowohl gesellschaftliche, technische als auch unternehmerische Fragestellungen in einem Ausmaß zusammenkommen, die einer Neuorientierung der Werte und Ressourcen von Unternehmen bedarf (Peter, in Druck), stellt sich die Frage, welchen Einfluss und welche Chancen die Digitalisierung für das genossenschaftliche „Erbgut“ bzw. die in der Rechtsform der Genossenschaft vertretenen Prinzipen haben kann; d. h., ob moderne Technologien eher die Herausforderungen der Genossenschaften verstärken oder ob sie eher Chancen beinhalten (Jungmeister, Taisch & Schmid, 2015; Klein, 2016).

Die Digitalisierung im Bereich der Genossenschaften ist noch weitgehend unerforscht und entsprechend wenige Publikationen finden sich dazu (Frey, 2016; Jovanović & Voigt, 2016; Jungmeister, 2014; Jungmeister et al., 2015; Köpfli & Perret, 2016). Es wurden bisher nur die folgenden Aspekte untersucht: Verbreitung und Nutzung von Social Media, Big Data Applikationen, Crowdfunding und Peer-to-Peer Finance sowie Governance-Aspekte amerikanischer/kanadischer Unternehmen (Frey, 2016). Geschäftsmodelle und digitale Herausforderungen von Genossenschaftsbanken wurden in europäischen Studien untersucht (Jovanović & Voigt, 2016; Jungmeister, 2015). Nach Frey (2016, S. 2–3) nutzen die weltweit 300 größten Genossenschaften Social Media wie Facebook und Twitter, weniger YouTube und LinkedIn, sind aber „late adopters“ (späte Nutzer) dieser Technologien gegenüber den Aktiengesellschaften.

Bei der Nutzung von Social Media gibt es große Unterschiede nach Region und Branche: Genossenschaften im Finanz-, Versicherungs- und Gesundheitsmarkt in den USA verwenden am häufigsten Facebook und Twitter. Mobile Technologien und Apps sowie E-Commerce hingegen sind noch wenig verbreitet (Frey, 2016, S. 6–7). Fortgeschrittene Analysetechniken in Zusammenhang mit großen Datenverarbeitungsanlagen und Datenbanken („Big Data“) werden zwar genutzt, aber nicht in dem Sinne, dass sie den Mitgliedern einen besseren Service bieten würden, sondern als Entscheidungsgrundlage, um Kosten zu minimieren und die Effizienz zu steigern (Chen, Preston & Swink, 2015; Frey, 2016).

Im Moment liegen zur konkreten technischen Anwendung bzw. Verbreitung der Digitalisierung bei Genossenschaften in der Schweiz keine empirischen Daten vor, deshalb muss die Analyse dieser Fragen analytisch/kategorial bzw. eklektisch/anekdotisch vorgenommen werden. Die Schweiz eignet sich für dieses Thema aufgrund ihrer Dichte und Vielfalt an Genossenschaften sowie aufgrund ihrer überschaubaren geografischen Größe.

2 Forschungsfragen und -methode

Durch das Fehlen empirischer Daten zu konkreten technischen Anwendungen bzw. zur Verbreitung der Digitalisierung bei Genossenschaften in der Schweiz ergeben sich die folgenden Forschungsfragen:

  1. Welche Besonderheiten unterscheiden Schweizer Genossenschaften von Aktiengesellschaften im Hinblick auf Prinzipien, die digitalisierungsrelevant sind (geschäftliche Funktionen und Technologien)?

  2. Welche Digitalisierungsmöglichkeiten (Chancen) gibt es für Genossenschaften heute?

  3. Welche Technologien werden heute bereits eingesetzt (Beispiele)?

  4. Welche Verbreitung haben die Technologien bei den 20 größten Genossenschaften in der Schweiz und gibt es Unterschiede zwischen Aktiengesellschaften und Genossenschaften?

  5. Welche Forschungsagenda drängt sich aufgrund der Befunde auf?

Die Forschungsmethodik beruht einerseits auf einer Literaturrecherche, andererseits auf einer empirischen Online-Analyse. Die Literaturrecherche zielte auf wissenschaftliche Beiträge zum Stand der Digitalisierung von Genossenschaften in deutsch- und englischsprachigen Zeitschriften ab. Die Beiträge wurden aufgrund von vordefinierten Schlagwörtern klassifiziert, analysiert und zusammengefasst, um die Fragen zu beantworten, ob sich Genossenschaften im Vergleich zu anderen Rechtsformen in Bezug auf Digitalisierung (Forschungsfrage 1), Digitalisierungschancen (Forschungsfrage 2) sowie Einsatz von Technologien (Forschungsfrage 3) unterscheiden.

Zusätzlich erfolgte eine empirische Online-Analyse der 20 größten Schweizer Aktiengesellschaften und der 20 größten Schweizer Genossenschaften zur Nutzung neuer ausgewählter Technologien, um die Frage bezüglich des Einsatzes der Technologien bei Aktiengesellschaften und Genossenschaften zu beantworten (Forschungsfrage 4). Die Identifikation der Firmen erfolgte aufgrund deren Jahresberichte aus dem Jahr 2015. Im Januar 2017 wurden die Websites, mobilen Applikationen und Social Media-Plattformen (Facebook, LinkedIn und YouTube) dieser insgesamt 40 Firmen untersucht. Dabei wurden die Websites, App Stores und Social Media-Plattformen aufgerufen, die Firmen gesucht und eine Zählung der jeweiligen Treffer vorgenommen (Häufigkeitsanalyse, deskriptive Statistik). Die Resultate wurden in einer Tabelle ausgewertet, aggregiert und anschließend reflektiert. Tabelle 1 zeigt die Erhebung der Primärdaten für die Genossenschaften. Aus Platzgründen wird hier auf die entsprechende Tabelle der Aktiengesellschaften verzichtet, die auf Wunsch jedoch jederzeit einsehbar ist.

Tab. 1

Größte genossenschaftlich geprägte Unternehmensgruppen in der Schweiz 2014 und Technologienutzung 2017 (mehrere Mitgliedschaften pro Einwohner/in möglich; eigene Darstellung).

Die so gewonnenen empirischen Erkenntnisse aus Genossenschaften in der Schweiz wurden mit den Ergebnissen aus der Literaturrecherche zusammengefasst und reflektiert, um eine Forschungsagenda zusammenzustellen, die das neue Feld „Digitalisierung bei Genossenschaften“ strukturiert.

3 Die Besonderheiten der Rechtsform Genossenschaft

Da die überwiegende Mehrheit der Studien zur Digitalisierung nicht zwischen Rechtsformen unterscheidet bzw. die am meisten verbreitete Rechtsform der Kapitalgesellschaften untersucht, besteht Bedarf, die besondere Rechtsform der Personengesellschaften und insbesondere der Genossenschaften in Bezug auf die Digitalisierung hin zu untersuchen. Was also macht die digitalisierungsrelevanten Besonderheiten einer Genossenschaft aus?

Weit verbreitet und weithin akzeptiert sind unter Genossenschaften sieben Grundsätze, die von der International Co-operative Alliance (2017) festgelegt sind. Dazu gehören:

  • Freiwillige und offene Mitgliedschaft

  • Demokratische Mitgliederkontrolle

  • Ökonomische Partizipation der Mitglieder

  • Autonomie und Unabhängigkeit

  • Ausbildung, Fortbildung und Information

  • Kooperation mit anderen Genossenschaften

  • Vorsorge für die Gemeinschaft.

Für die Schweiz finden sich die wesentlichen differenzierenden Elemente der Rechtsform der Genossenschaft im Vergleich zu anderen Rechtsformen im Obligationenrecht (OR) (Art. 828–926 OR). Diese werden einzeln ausführlich in der Literatur kommentiert (Jungmeister & Ruppel, 2016; Taisch et al., 2012; Taisch, Jungmeister & Fabrizio, 2016, 2017). Genossenschaften unterscheiden sich in wesentlichen Punkten von Aktiengesellschaften und anderen Rechtsformen. Die Unterschiede zur Aktiengesellschaft sind jedoch oft versteckt und kaum transparent formuliert. Die tabellarische Gegenüberstellung der wesentlichen Unterschiede der Rechtsformen Aktiengesellschaft und Genossenschaft soll einen Vergleich ermöglichen (Tabelle 2):

Tab. 2

Unterschiede zwischen den aktienrechtlichen und genossenschaftsrechtlichen Merkmalen im Obligationenrecht (eigene Darstellung in Anlehnung und Erweiterung an Jungmeister & Ruppel, 2016; Taisch, Jungmeister & Fabrizio, 2015; Taisch, Jungmeister & Fabrizio, 2016).

Werden die Unterschiede zusammengefasst, so wird sichtbar, dass der Unternehmenszweck ein entscheidendes Differenzierungskriterium ist (Art. 828 ff. OR). Die „wirtschaftliche Förderung der Interessen ihrer Mitglieder“ (d. h. Mitgliederförderung, vgl. Taisch et al., 2012, S. 20) steht im Gegensatz zur Gewinn- bzw. „Dividendenstrebigkeit“ der Aktionäre einer Aktiengesellschaft. Der Begriff der „Dividendenstrebigkeit“ umfasst das ausschließliche Unternehmensziel zur Erzielung eines Unternehmensgewinns zur Bezahlung einer Dividende an die Investoren/Kapitaleigner, ohne die bei einer Genossenschaft notwendige Förderung der Mitglieder mit zu berücksichtigen (Forstmoser et al. 2012, S. 6 f.). Deshalb steht bei der Genossenschaft auch die Person im Vordergrund, nicht jedoch deren kapitalmäßige Beteiligung (personenbezogene Körperschaft, siehe auch Taisch et al., 2012, S. 19; Wattenwyl, 2009, N 1 zu Art. 828 OR). In der Folge haben auch alle Mitglieder gleiche Rechte und Pflichten (u. a. Kopfstimmprinzip, Gleichbehandlungsgrundsatz, Rechtsgleichheit, Art. 885 OR; zudem gibt es keine Beschränkungen bzgl. der Mitgliederaufnahme („Prinzip der offenen Tür“, vgl. Taisch et al., 2012, S. 19).

Die Organisationsstruktur der Genossenschaft ist ebenfalls definiert: Die einfache Genossenschaft verlangt drei Organe: Generalversammlung, Verwaltung und Revisionsstelle (Ausnahme: „Opting Out“ bei kleinen Genossenschaften; das Opting Out bezeichnet den Verzicht auf eine Revisionsgesellschaft). Genossenschaftsverbände sind komplexer als einfache Genossenschaften in Bezug auf die Struktur und Gewinnverteilungsschemata und können, im Gegensatz zur Aktiengesellschaft, bei der es kein Konzernrecht gibt, echte Konzernstrukturen bilden (Art. 925-926 OR). Die Genossenschaft kann zudem Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung der Organe freier als die Aktiengesellschaft ordnen (Taisch et al., 2012, S. 25). Taisch & Jungmeister (2014) fassen die DNA-Elemente (d. h. die wesensbestimmenden differenzierenden Elemente) der Genossenschaft wie folgt zusammen:

  1. Mehrdimensionale Werte- und Nutzenschaffung (Art. 828 OR)

  2. Nachhaltige Finanzen (Art. 860 ff. OR)

  3. Demokratische Entscheidungsfindungs-und Kontrollprozesse (Art. 840, 855 OR)

  4. Lokale Verankerung und überregionale Vernetzung (Art. 925-6 OR, Historie, BFS Statistik)

  5. Realwirtschaftliches Primat (Art. 825 OR)

  6. Innovationsfähigkeit (Historie, Art. 825 OR [Selbsthilfe]).

4 Digitalisierung – Begriff und Technologien

Die Digitalisierung ist ein Prozess des gesellschaftlichen und technischen Wandels, der im unternehmerischen Umfeld eine Transformation hervorruft, Innovationen vorantreibt und pragmatischer Konzepte bedarf (BMWi 2015; Schwaferts, 2016; SECO 2017). Konkret geht es um die Frage, wie digitale Technologien die Wertschöpfungskette unterstützen können, um Prozesse effizienter auf die Kundenbedürfnisse auszurichten (Peter, in Druck).

Diese digitalen Technologien (die Kombination von Daten und Informationen, Computern, Kommunikation und Netzwerktechnologien) verändern Geschäftsstrategien, Prozesse, Angebot und Geschäftsnetzwerke fundamental (Bharadwaj et al., 2013). Die zentrale Frage der Digitalisierung ist, wie mittels innovativer Technologien neue Fähigkeiten entwickelt und Geschäftswerte geschaffen werden können, um flexibler und dynamischer auf die sich ändernden Kundenbedürfnisse einzugehen (Berman, 2012; Li et al., 2016; Lanzolla & Anderson, 2008).

Bei der Digitalisierung stehen vier Schlüsselbereiche im Vordergrund (Berman, 2012; Slywotzky & Morrison, 2001):

  1. Datenbasierte Entscheidungsfindung: Traditionelle Prozesse beruhen vielfach auf Annahmen. Digitale Organisationen verfügen über die entsprechenden Daten, um das zu produzieren, was die Kunden wollen. Diese Daten können den Kunden unter Umständen auch direkt zur eigenen Entscheidungsfindung zur Verfügung gestellt werden (z. B. mittels Online-Tools).

  2. Informationsgeschwindigkeit: Digitale Organisationen können aufgrund neuer Technologien Informationen schneller sammeln, verarbeiten und nutzen. Entsprechend können Dienstleistungen und Produkte schneller zur Verfügung gestellt werden.

  3. Selbstbedienung: Das bestehende Kundendienstmodell verschiebt sich zu einem Selbstbedienungsansatz.

  4. Produktivere Abläufe: Mitarbeitende werden produktiver und können mittels digitaler Technologien kundenorientierter arbeiten.

Schlüsselbereiche der Digitalisierung (Berman, 2012; Slywotzky & Morrison, 2001).
Abb. 1

Schlüsselbereiche der Digitalisierung (Berman, 2012; Slywotzky & Morrison, 2001).

Um die Digitalisierung voranzutreiben, bedarf es einer Abklärung und unter Umständen Neudefinition der Wertschöpfungskette bzw. des Nutzenversprechens (vgl. Tabelle 2). Dieses wird durch eine aktive Zusammenarbeit direkt mit den Nutzern bzw. Kunden definiert. Grundsätzlich sind für die Digitalisierung flexible Prozesse, die Transformation des Geschäftsmodells und die Integration von Abläufen, Systemen und (vernetzten) Mitarbeitenden notwendig. In den meisten Fällen führt dies zu einer kulturellen Veränderung (Berman, 2012; Kodama, 2001; Marchand & Wade, 2014; Slywotzky & Morrison, 2001; Westerman & Bonnet, 2015).

Dabei gibt es verschiedene Varianten (oder Mediationen), wie Wertschöpfungsketten (neben der traditionellen Ausprägung) aufgrund neuer Technologien optimiert werden können (Andal-Ancion, Cartwright & Yip, 2003):

  1. Die klassische Disintermediation: Technologien werden eingesetzt, um beispielsweise Absatzmittler aus der Wertschöpfungskette zu entfernen, welche aktuell eine effiziente Transaktionsabwicklung verhindern.

  2. Die Remediation: Neue Technologien werden eingesetzt, um bestehende Wertschöpfungsketten zu stärken bzw. zu optimieren.

  3. Die netzwerkgetriebene Mediation: Neue und bestehende Akteure nutzen Technologien, um ein Netzwerk von Allianzen und Partnerschaften in komplexen Beziehungen aufzubauen.

Die drei Varianten/Mediationsstrategien zur Stärkung der Wertschöpfungskette mittels neuer Technologien (Andal-Ancion, Cartwright & Yip, 2003, S. 37).
Abb. 2

Die drei Varianten/Mediationsstrategien zur Stärkung der Wertschöpfungskette mittels neuer Technologien (Andal-Ancion, Cartwright & Yip, 2003, S. 37).

Um eine solche Transformation der Wertschöpfungskette durchzuführen (Bowersox, Closs & Drayer, 2005; Earley, 2014; Röglinger et al., 2016), werden aufgrund der Definition des digitalen Kundennutzens und des angestrebten Soll-Zustands ein Projektportfolio sowie ein Transformationsplan erstellt. Diese werden durch Datenanalyse und Kundeninteraktionen laufend optimiert, um mittels gezielter Implementation neue Geschäftswerte zu schaffen.

5 Chancen der Digitalisierung bei Genossenschaften

Ausgehend von den spezifischen Merkmalen der Genossenschaft („DNA“, vgl. Taisch & Jungmeister, 2014), den Schlüsselbereichen der Digitalisierung (Berman, 2012; Slywotzky & Morrison, 2001) und den daraus entstehenden technologischen Möglichkeiten lässt sich folgende Übersicht der Technologiechancen darstellen:

5.1 Mehrdimensionale Werte- und Nutzenschaffung

Genossenschaften sind aufgrund des zur Aktiengesellschaft unterschiedlichen Unternehmenszwecks (vgl. Art 828 OR, Taisch et al., 2012, S. 45) von Gesetzes wegen darauf ausgerichtet, verschiedenen Interessengruppen zu dienen. Schlussendlich geht es also bei Genossenschaften darum, multiple Stakeholderinteressen wie etwa von Mitgliedern, Lieferanten und Kunden usw., statt nur einseitige Shareholder- (Aktionärs-)Interessen zu befriedigen. Genossenschaften sind zudem personen- und nicht kapitalorientiert, sie stellen also die Person in den Mittelpunkt. Von Wattenwyl (2009, N11) beispielsweise formuliert dazu auch: „Corporate Social Responsibility“ sei der Gesellschaftsform Genossenschaft „inhärent“. Dazu ist jedoch ein vielfacher Dialog der Unternehmensleitung mit den Interessensträgern über Anliegen innerhalb und außerhalb des Unternehmens notwendig.

In Genossenschaften wird die Kontrolle über Strategie und Profitverteilung entsprechend von den Mitgliedern getragen. Von großer Bedeutung ist hier die Mitarbeit von Nutzern und Mitgliedern in der Wertschöpfung (Chaney, 2012; Sacchetti & Tortia, 2016): Mit der Digitalisierung wird die Co-Creation (gemeinsame Zusammenarbeit) gefördert, welche eine aktive Mitarbeit der Mitglieder bei der Entwicklung und Gestaltung von Produkten ermöglicht. Technologisch eignen sich für die Kommunikation und Abstimmung der Interessen Stakeholder-Portale, spezielle Community- und Event-Plattformen bzw. Social Media-Kanäle (wie bspw. Facebook, Snapchat und LinkedIn), zielgruppenorientierte Websites bzw. Blogs sowie E-Polls (wie bspw. Google Forms, siehe auch Chew, 2013; Tantalo & Priem, 2016; Kiss, 2016; Kohler, 2015).

Beispiele sind hierfür die Regionalrat Initiative Raiffeisen (ÖRV, 2015), die Facebook-Präsenz der Migros oder die Sharing Economy-Plattform Sharoo der Mobiliar.

5.2 Nachhaltige Finanzen

Nachhaltige Finanzierung ist bei Genossenschaften bereits im Gesetz angelegt. Unter anderem gibt es besondere Vorschriften zur Reservenbildung (d. h. Thesaurierung, Art. 860 ff. OR) und ein risikoaverser, auf die Mitglieder und nicht die Investoren ausgerichteter Unternehmenszweck und damit eine ebensolche Geschäftspolitik. Dazu kommen besondere risikoadjustierte Gewinnverwendungsvorschriften (Art. 859 OR), d. h. auch eine mitgliederorientierte Risikopolitik. Es gibt zudem besondere Rechte bzw. Transparenzvorschriften für Mitglieder (vgl. etwa Art. 856, 857 OR). Transparenzpflichten und Berichte können mit Social-Media- und Webplattformen sowie Datenbanken (Big Data, Analysesoftware, z. B. von SAS) verbunden werden und so Transparenz schaffen und Reportingpflichten erleichtern. Gerade Big Data wird als treibender Faktor gesehen. Die Verwendung von Big Data, generiert durch operative Tätigkeiten (Produktion, Marketing etc.) und kundengenierte Transaktionen (Kundendaten, Produktrückmeldungen etc.), kann zu einem wichtigen Wettbewerbsvorteil führen (Chen, Preston & Swink, 2015; Rehman, Chang, Batool & Wah, 2016).

Transparenz kann für gewisse Förderziele und Fördergruppen mittels Mitgliederportalen, die gezielt Informationen für Investoren/investierende Mitglieder oder Kontrollen der Mitglieder zur Verfügung stellen, herbeigeführt werden. Erträge können zudem in Investorenportale oder Crowdfunding-Plattformen investiert werden, um die Innovations- und Wettbewerbskraft zu stärken (Sambamurthy, Bharadwaj & Grover, 2003). So können auch die bestehenden Finanzierungsformen unterstützt werden oder stellen für Genossenschaftsbanken sogar neue Geschäftsmöglichkeiten dar.

5.3 Demokratische Entscheidungsfindungs- und Kontrollprozesse

Die demokratische Entscheidungsfindung (Prinzip der offenen Türe, Kopfstimmprinzip, Delegiertenversammlung u. a. m.) gehört zu den ältesten Grundsätzen bei Genossenschaften. Dieser Prozess ist mit traditionellen Medien (Briefe, Einladungen, Versammlungen etc.) zeit- und kostenintensiv. Moderne digitale Hilfsmittel, wie der Einbezug der Mitgliedermeinung via Electronic Polls, Social Media, Webdatenbanken und automatisch generierte Reports mit persönlichen Informationsprofilen sowie elektronische Mitglieder- und Delegiertenversammlungen, erleichtern und beschleunigen die Entscheidungsfindung und Mitgliederkommunikation. Diese Hilfsmittel werden auch oft genutzt (vgl. Tabelle 3).

Tab. 3

Genossenschaftliche DNA und Chancen/Anwendungen der Digitalisierung (eigene Darstellung).

Über digitale Gemeinschaften können Mitglieder effizienter angesprochen, informiert, aktiviert und eingebunden werden (Hoffmann, 2014). Digitale Gemeinschaften ermöglichen die Aktivierung der Mitglieder und fördern die Mitbestimmung und demokratische Prozesse mittels mobiler und webbasierter Informationsplattformen. Die Möglichkeiten für Genossenschaften beinhalten virtuelle Versammlungen, Initiativen und Petitionen, digitale Mitwirkung (z. B. durch Blogs und Social Media) und Online-Abstimmungen und -Wahlen (Grönlund, 2001; Nastase Bondiguel et al., 2007; Timonen, 2013; Turcoane, 2014; Zwass, 2006).

Auch für die Mitgliederbindung können viele kostengünstige Plattformen für Events, Veranstaltungen und Ausbildung verwendet werden. Social Media-Plattformen erlauben dabei nicht nur eine unidirektionale, sondern eine bidirektionale Kommunikation von der Verwaltung zu den Mitgliedern und zurück. Heutige Delegiertenversammlungen ohne Technologien leiden darunter, dass der Wille des einzelnen Mitglieds zu wenig zur Sprache kommen kann und die Kommunikation unidirektional ist, d. h. in der Regel vom Vorstand zum Mitglied – der Rückkanal fehlt. Mit neuen Technologien ist die bidirektionale Kommunikation stets möglich und die Mitgliederstimme (Wert: „Demokratische Entscheidungsfindung“) kann besser ermöglicht werden. Mitglieder können so ihre Meinung schneller und gezielter kommunizieren (wie etwa mit „Likes“ und Kommentaren bei Facebook).

5.4 Lokale Verankerung

Die lokale Verankerung ist eine traditionelle Stärke der Genossenschaft, die durch große Filialnetze bzw. dezentrale Filialen auch in kleinen Dörfern sowie lokalen Beziehungsnetzwerken mit großer Kundennähe geprägt ist (vgl. Filialnetze von Mobiliar, Raiffeisen, Volg, Landi und Mobility sowie dazu ausführlich auch Taisch et al. 2012, S. 52–63). Im Gegensatz dazu haben die entsprechenden Gesellschaften mit aktienrechtlicher Grundlage meist ihre Filialnetze drastisch zugunsten von Kosteneinsparungen und Skaleneffekten reduziert (vgl. etwa UBS, Credit Suisse, Allianz sowie Jungmeister & Taisch, 2014; Jungmeister, 2015; Jungmeister & Schmid, 2015). Die Realisierung der lokalen Nähe stellt für die Digitalisierung eine große Herausforderung dar. Mit gezielter Kundenkommunikation und Angeboten, die den Kunden den Schritt von der Offline- in die Onlinewelt ermöglicht, kann eine lokale, digitale Nähe erzeugt werden, die auch in der Onlinewelt die Nähe zum lokalen Anbieter beibehält. Wenn früher mit Nähe in der Bankenwelt gemeint war, dass der Bauer in seinem Wohnzimmer ein Bankgeschäft erledigen konnte, heißt dies heute in der digitalen Welt, dass der Bankberater bei jedem digitalen Schritt rund um die Uhr und zu jedem Thema auf verschiedenen Kanälen sofort erreicht werden können muss.

Wenn die physische, lokale Nähe ganz durch eine digitale lokale Nähe ersetzt bzw. ergänzt werden muss, können mit den Technologien (z. B. intelligente Plattformen und Social Media) aber auch neue Potenziale erschlossen werden. D. h., es entstehen in neuen Plattformen und bei virtuellen Ereignissen auch neue Kommunikationsansätze, die es so vorher nicht gegeben hat.

Zudem können (lokale) Online-Gemeinschaften gegründet werden, z. B. spezielle Online-Gemeinschaften für Projekte und Sharing-Plattformen (Berman, 2012; Lorentzen, 2008; Mason, Castleman & Parker, 2008), die den Austausch zwischen den Mitgliedern und mit der Verwaltung fördern. Dennoch sind Thema und Bedeutung von „digitaler Nähe“ gegenüber „physischer Nähe“ noch längst nicht in Forschung und Praxis ausgelotet und weitere Forschungsprojekte sind notwendig.

5.5 Überregionale Vernetzung

Im Gegensatz zur starken lokalen Verankerung ist die überregionale Vernetzung auf Absatz- und Beschaffungsmärkten bei den schweizerischen Genossenschaftsunternehmen heute noch wenig ausgeprägt. Es bestehen nur wenige Filialnetze bzw. Beschaffungsstrukturen im Ausland und nur vereinzelt werden Beschaffungsorganisationen oder Firmen mit eigenständigem Profil im Ausland betrieben (z. B. Coop mit Transgourmet). Vor dem Hintergrund einer zunehmend global agierenden Konkurrenz und den damit erzielbaren Vorteilen (günstigere Beschaffungspreise, günstigere Lohnstrukturen im Ausland, Portfolio Diversifizierung) erscheinen die schweizerischen Genossenschaften hier einen Wettbewerbsnachteil bzw. Nachholbedarf zu haben (Taisch et al., 2012, S. 63).

Gerade im internationalen bzw. überregionalen Bereich – in der Schweiz sind hier Genossenschaften oft mit Verbandsstrukturen (gem. Art. 921 OR, vgl. etwa Fenaco, Mobiliar, Migros, Raiffeisen) vertreten – bestehen vielfältige Chancen im digitalen Bereich (Walterova & Tveit, 2012). Netzwerke und Gemeinschaften mit gemeinsamen Interessen erleben vielfach eine rasche Adoption von neuen Technologien (Passerini & Wu, 2008): E-Sourcing über Internetplattformen, virtuelle Genossenschaften, Administrations- und Logistikplattformen für das Verbandsmanagement, Verkauf über und Bundling von Produkt- und Serviceangeboten im Web oder mobilbasierten digitalen Plattformen ermöglichen einen Skaleneffekt sowie eine gesteigerte Reichweite im Verkauf (Taisch et al., 2012, S. 63). Beispiele bei Genossenschaften finden sich hier etwa bei Digitec, LeShop (beide Migros), Sharoo (Mobiliar) und Swissgenetics.

5.6 Realwirtschaftliches Primat

In der Genossenschaft kommen die wirtschaftlichen Aktivitäten direkt aus der Wertschöpfungskette den Anspruchsgruppen (wie bspw. Kunden, Lieferanten, Mitarbeitenden, Mitgliedern etc.) der Genossenschaft ohne Umweg über den Kapitalmarkt zugute. Beispielsweise kann eine Genossenschaft Milcherzeugung und Direktvermarktung als Geschäftsfeld führen, anstelle von Milch als Rohstoff, der auf Terminbörsen mit Milchderivaten gehandelt wird, was eher genossenschaftsfern wäre. Genossenschaften sind daher auf realwirtschaftliche Wertgenerierung ohne Umweg über Börsen etc. ausgerichtet. D. h., dass die Mitglieder direkt in die Wertschöpfungskette integriert sind (Art. 828 OR; Taisch et al., 2012. S. 56; Reymond & Trigo Trinidade, 1998, S. 14 f.).

Hier bietet E-Commerce zentrale Vorteile, um die Partnerschaft zwischen Hersteller und Mitglied/Konsument zu optimieren, um u. a. flexiblere Preisoptionen und personalisierte Dienstleistungen anzubieten sowie Zeit- und Kostenoptimierungen zu erzielen (Au & Ho, 2002; Bhatt & Emdad, 2001; Wiengarten et al., 2011). Mit der Digitalisierung werden neue Zugänge (oder „Fenster“) für Käufer, Lieferanten und Mitbewerber geschaffen (Bodily & Venkataraman, 2004). Entsprechend ist es zentral, dass die Zugänge und Prozesse der Wertschöpfungskette geöffnet werden, um die Schnittstellen zu vereinfachen und die Effizienz der Wertschöpfung zu erhöhen. Da alle Marktteilnehmenden miteinander verbunden sind, sollten zudem Kooperationen aktiv gesucht und gemeinsame digitale Projekte initiiert werden (Amann & Hefner, 2015; Berman & Marshall, 2014; Sanders, 2016).

5.7 Innovationsfähigkeit

Aus Sicht der Bevölkerung werden Genossenschaften häufig nicht als innovationsfreudig erlebt (Taisch et al., 2012, S. 41). Vereinzelt wird sogar darauf hingewiesen, dass die genossenschaftliche Governance innovationshemmend ist, da sie auf Mitgliederinteressen, nicht aber auf Innovationsförderung und Behauptung im Wettbewerb fokussiert ist (Münkner, 2001, S. 39). Andererseits beinhalten Genossenschaften durch das Prinzip der gemeinsamen Selbsthilfe Gründungs- und Innovationspotenzial. Genossenschaften können durch Aktivierung von Mitgliederleistung und aufgrund der besonderen Nähe der Mitglieder zur Unternehmung in Genossenschaften ein besonderes Potenzial für Innovationsprozesse bereitstellen (Taisch et al., 2012, S. 58). („Identitätsprinzip“: Mitglieder können Kunde, Mitarbeitende, Lieferant etc. in einer Rolle vereinen [Ringle, 2007, S. 13]).

Online-Gemeinden (Communities) erlauben die gemeinsame, partizipative Zusammenarbeit von Mitgliedern und werden als reiche Quelle für Innovationen betrachtet. Die zentralen Treiber für eine positive bzw. negative Erfahrung der Mitglieder sind die gemeinsam erarbeiteten Resultate, Fairness und das Gefühl der Zusammengehörigkeit (Gebauer, Füller & Pezzei, 2013; Castiaux & Paque, 2009). Das Ziel von virtuellen Gemeinschaften bzw. E-Collaboration ist, ein Klima zu schaffen, das diese Innovationskraft aktiviert (Hyslop & Pieperhoff, 2016). Die dadurch entstehenden Interaktionen schaffen einen direkten Mehrwert für das Unternehmen (Oestreicher-Singer & Zalmanson, 2013). Dies kann z. B. eine Unterstützung des Vorschlagswesens mit einfacher Ideengenerierung beinhalten oder sogar die Ideenbewertung und den Test von Innovationen (vgl. Beispiel Migipedia der Migros, 2017). Mittels elektronischer Umfragen (E-Polls) können Mitglieder und Kunden über Produkte und Dienstleistungen befragt werden und erlauben es Genossenschaften damit, noch schneller Ideen in frühen Phasen zu identifizieren und zu testen.

6 Nutzung und Verbreitung von digitalen Technologien

Um die Frage zu beantworten, wie sich die Verbreitung ausgewählter Technologien zwischen den Rechtsformen unterscheidet, wurde eine vergleichende Zählung der Plattformen der Unternehmen (nur offizielle Apps/Sites der Unternehmen) vorgenommen. Methodisch wurden dabei die 20 umsatzgrößten Genossenschaften und Aktiengesellschaften ausgewählt (Daten aus den Jahresberichten 2015), anschließend die Websites bzw. App Stores bzw. Social Media-Plattformen der Unternehmen aufgerufen und die Anzahl der Applikationen gezählt, was als ein Indikator für deren Nutzung durch das Unternehmen gesehen werden kann.

Bei der Wahl der Digitalisierungstechnologien liegt die Annahme zu Grunde, dass die wichtigsten Unternehmenswerkzeuge in der mobilen, digitalen Welt sowohl die Webseite des Unternehmens als auch deren mobile Applikationen sind (Leisenberg, 2014, S. 54–55). An (2017, S. 81) identifiziert Facebook und LinkedIn als die zwei wichtigsten Social Media-Plattformen, um mit potentiellen Kunden Kontakt aufzunehmen; YouTube wurde zur zweitgrößten Suchmaschine nach Google und wird von 87 % der Schweizer Unternehmen, gleichgewichtet wie Facebook, eingesetzt (Bernet ZHAW, 2016). Entsprechend wurden diese fünf zentralen Technologien in der Analyse berücksichtigt.

Die Ergebnisse zeigen deutlich (Tabelle 4): Während die Aktiengesellschaften nahezu geschlossen alle Technologien anwenden (75–100 %), haben Genossenschaften, mit Ausnahme der Websites, die mittlerweile effektiv als Standard bzw. „must have“-Technologie angesehen werden können, deutlichen Nachholbedarf. Im Mittel verwendet nur jede zweite große Genossenschaft ausgewählte Technologien, während das bei den Aktiengesellschaften fast über 90 % sind. Dabei sind die Genossenschaften insbesondere bei LinkedIn und YouTube Nachzügler. Genossenschaften und Aktiengesellschaften unterscheiden sich also deutlich, was die Technologienutzung betrifft. Darauf weist auch die deutlich unterschiedliche Varianz der Technologienutzung beider Gruppen hin, zudem gibt es nur eine mittelstarke positive Korrelation bei der Nutzung der Technologien.1Das kann bedeuten, dass die Bedeutung der Technologien für die Nutzung im Unternehmen evtl. ähnlich eingeschätzt, aber bei Genossenschaften insgesamt schwacher genutzt wird. Dabei ist auch interessant, dass einige große Genossenschaften wie etwa Migros und Coop in ihrer Technologienutzung ähnlich gut wie große Aktiengesellschaften aufgestellt sind, während andere, vor allem kleinere Genossenschaften (wie etwa Suisa, Suisseimage, REKA, Prosus) diese Technologien deutlich weniger nutzen. Die Varianz bzw. Streuung der Technologienutzung ist innerhalb der Genossenschaften somit auch deutlich größer als innerhalb der Aktiengesellschaft.

Tab. 4

Verbreitung ausgewählter Digitalisierungstechnologien bei großen Genossenschaften und Aktiengesellschaften in der Schweiz (eigene Erhebung der jeweils zwanzig größten Unternehmen; eigene Darstellung).

Die relativ geringe Adoption von Digitalisierungstechnologien wurde bereits diskutiert (Frey, 2016) und aufgrund der neuen Daten wird angenommen, dass primär die lokale Verankerung, welche unter Umständen kurzfristig zu weniger Wettbewerb führt, sowie die demokratischen Entscheidungsfindungs- und Kontrollprozesse zu dieser Situation beigetragen haben.

Ein weiterer Grund, welcher empirisch zu bestätigen ist, wäre darin zu finden, dass die Aktiengesellschaften mehrheitlich größer sind als die Genossenschaften. Unter den Aktiengesellschaften sind einige Unternehmen „Umsatzriesen“, haben aber wenige Mitarbeitende. Die Untersuchung zeigt, dass die Unternehmensgröße einen wichtigen Einfluss auf die Nutzung der Digitalisierung hat. Zudem sind einige Genossenschaften dabei, die nur „Insichgeschäfte“ mit (oft wenigen) Mitgliedern, nicht aber externen Kunden, aufweisen (so unter anderem Prosus, reka, ESA, swissgenetics, Olma). Diese benötigen vermutlich weniger und weniger indirekte, medienvermittelte Kommunikation als Unternehmen mit vielen Kunden, die nicht auch Mitglieder sind. Zudem mag bei gewissen Genossenschaften, bei denen die Selbsthilfe noch ausgeprägt und der Professionalisierungsgrad noch wenig fortgeschritten ist, die Digitalisierungskompetenz ebenfalls noch nicht ausgereift sein. Da zudem viele Genossenschaften seit vielen Jahrzehnten erfolgreich unterwegs sind und oft auch in Branchen ohne Krisen operieren (z. B. Landwirtschaft, Wohnbau, Rechteverwertung), sind diese möglicherweise weniger herausgefordert, Neues zu versuchen und neue Kompetenzen aufzubauen.

7 Zusammenfassung und Fazit

7.1 Wissenschaftlicher Beitrag

Aus den bisherigen Erkenntnissen wird klar, dass sich Genossenschaften in einigen wichtigen Grundsätzen deutlich von Aktiengesellschaften unterscheiden („DNA-Merkmale“) und dass diese auch technologierelevant sind (Forschungsfrage 1) bzw. Technologien können dabei diese Merkmale unterstützen oder nicht. Dabei zeigt sich, dass es heute für alle spezifischen DNA-Elemente der Genossenschaft Technologien gibt, die von Genossenschaften auch teilweise bereits genutzt werden. Diese Studie zeigt zum ersten Mal, wie die Digitalisierung die besonderen DNA-Elemente der Genossenschaft beeinflussen kann.

Außerdem wurden weitere Potenziale und Anwendungsfelder identifiziert (Forschungsfrage 2). Die Schlüsselbereiche der Digitalisierung werden auch von Genossenschaften aktiv getragen (datenbasierte Entscheidungsfindung, Informationsgeschwindigkeit, Selbstbedienung und produktivere Abläufe nach Berman, 2012; Slywotzky & Morrison, 2001).

Die Studie zeigt ebenfalls, dass die diversen Technologien die Genossenschaften in ihrer Tätigkeit unterstützen und bereits häufig genutzt werden (Forschungsfrage 3). Allerdings ist die Verbreitung neuer Technologien, soweit dies ersichtlich ist, bei den zwanzig größten Schweizer Genossenschaften sehr heterogen. Aktiengesellschaften nutzen neue Technologien viel konsequenter. Über 90 % der Aktiengesellschaften nutzen die hier behandelten Technologien intensiv, während bei den Genossenschaften oft nur jede zweite davon Gebrauch machen. Damit sind die Genossenschaften insgesamt betrachtet Nachzügler und haben einen Wettbewerbsnachteil gegenüber den Aktiengesellschaften, was auch durch die Ergebnisse ausländischer Studien bestätigt wird (Frey, 2016; Forschungsfrage 4).

Aus diesen Erkenntnissen ergeben sich vielfältige Fragen und Themen für die weitere Forschung (Forschungsfrage 5), wie etwa zu Chancen und Risiken der Digitalisierung von Genossenschaften; welche Erfolgsfaktoren, Nutzungsmuster und Verbreitung die eingesetzten Technologien bei den Unternehmen haben; welchen Einfluss die Digitalisierung auf die Unternehmensperformance hat und welche Barrieren es bei der Unternehmenstransformation gibt.

7.2 Management-Implikationen

Für das Management ist es wichtig, die Lücken bei den hier untersuchten Digitalisierungstechnologien zu kennen und zu schließen. Bezüglich der Technologienutzung sollte der Fokus auf den Social Media-Plattformen YouTube und LinkedIn liegen sowie in der Entwicklung von mobilen Apps.

Die dadurch entstehenden Chancen sind groß und reichen von Co-Creation und Community Plattformen (unter anderem zur Steigerung der Innovationsfähigkeit), Analysesoftware und persönlichen Online-Informationsprofilen bis hin zu Crowdsourcing und E-Sourcing zur Verbesserung der Effizienz anhand der Wertschöpfungskette.

Diesbezüglich stellt sich zudem die Frage, inwiefern die Digitalisierungstechnologien auch einen Einfluss auf eine weitreichendere Unternehmenstransformation und die Geschäftsmodelle von Genossenschaften haben. Zudem sollten sich Genossenschaften die Frage stellen, mit welchen Technologien ihre spezifischen Unternehmenspotenziale optimal genutzt werden können und wie die Projekte dazu aufzusetzen sind.

7.3 Limitationen

Die empirische Untersuchung befasst sich nur mit den zwanzig größten Schweizer Aktiengesellschaften und Genossenschaften (in Bezug auf Umsatz), d. h., es können für andere Rechtsformen (GmbH, Stiftung, Verein) keine adäquaten Aussagen getroffen werden. Da es Schweizer Genossenschaften sind, können für Genossenschaften und Aktiengesellschaften anderer Länder ebenfalls keine Aussagen gemacht werden: die Bedeutung (Anzahl, Größe) sowie Rechtsgrundlagen für diese Unternehmen können in anderen Ländern ebenfalls variieren. Allerdings stützen die Ergebnisse von Frey (2016) die hier vorliegenden Aussagen mit internationalen Daten, sodass vermutet werden darf, dass der „late adopter“-Effekt der Genossenschaften der globalen Studie sowohl für Schweizer Genossenschaften als auch für Länder mit ähnlicher Wirtschaftsstruktur gelten dürfte (z. B. Österreich, Deutschland).

Nicht untersucht wurden mittlere und kleine Unternehmen (bezogen auf Umsatz und Anzahl Mitarbeitende), weshalb die Aussagen der Untersuchung nicht direkt auf diese übertragen werden können. Es ist aber aufgrund einiger kleineren Genossenschaften (in Bezug auf die Anzahl Mitarbeitende) im Datensatz und deren Technologienutzung zu vermuten, dass kleinere Firmen einen noch geringeren Durchdringungsgrad bei der Technologienutzung aufweisen.

Reflektiert man die Ergebnisse dieser Untersuchung, so wird klar, dass die Digitalisierungsforschung für Genossenschaften in jeder Beziehung noch viel zu leisten hat. Ohne möglichst repräsentative, empirische Daten zu eingesetzten Technologien, deren Funktionen, Einsatzgebiete und Wirkung in Bezug auf die Unternehmensperformance (finanziell, sozial, ökologisch) sowie in Bezug auf das Wertesystem der genossenschaftlichen Prinzipien, lassen sich kaum relevante Aussagen machen. Umso wichtiger scheint es, empirisch validierte Forschungsprojekte zu obigen Themen, insbesondere mit Schweizer Bezug, zu initiieren.

Konkret wurden die folgenden Fragen nicht behandelt und werfen so eine Reihe von Fragestellungen für die weitere Forschung auf:

  • Regionale und branchenspezifische Verbreitung und Nutzungsmuster von Technologien bei Genossenschaften im Vergleich zu anderen Rechtsformen.

  • Wirkung der Digitalisierung für Genossenschaften in Bezug auf Geschäftsmodelle und die finanzielle, ökologische sowie soziale Unternehmensperformance.

  • Faktoren und Barrieren für die Unternehmenstransformation zur digital optimierten Genossenschaft.

Diesen und anderen Fragen sollte mit entsprechenden Forschungsprogrammen nachgegangen werden.

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Footnotes

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    Der Pearson r beträgt zwischen beiden Gruppen 0.47. Der Pearson Korrelationskoeffizient ist ein statistisches Ähnlichkeitsmaß mit Werten von -1 (starker negativer Zusammenhang), +1 (starker positiver Zusammenhang), oder 0 (kein Zusammenhang). 

About the article

Published Online: 2017-09-07

Published in Print: 2017-09-26


Citation Information: Zeitschrift für das gesamte Genossenschaftswesen, Volume 67, Issue 3, Pages 133–160, ISSN (Online) 2366-0414, ISSN (Print) 0044-2429, DOI: https://doi.org/10.1515/zfgg-2017-0017.

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